Cops DaVinci

Durante este año que termina una de las actividades que más proyectos ha generado ha sido la implantación de modelos de trabajo colaborativo en organizaciones.

Matizar las estructuras tradicionales caracterizadas por modelos jerárquicos, departamentales, con una división del trabajo que dificultan la transversalidad en la gestión del conocimiento y la generación de redes de intercambio y soporte, empieza a ser una propuesta interesante para organizaciones en procesos de cambio.

Uno de esos proyectos es el que nos ha llevado –entre otras cosas- de nuevo a Santiago de Chile. Allí Aguas Andinas está en uno de esos procesos que transformará la genética de la compañía, que avanza hacia un modelo donde las personas, el conocimiento y la innovación sean el centro de la actividad productiva.

Hace ya más de un año, se activó allí un programa de cambio llamado DaVinci, se definieron unas líneas estratégicas y otras facilitadoras de las primeras. A partir de esa parrilla, se constituyeron varios grupos de trabajo que tenían la misión de convertir en realidad algunas de las iniciativas surgidas del plan.
El encargo ahora era Fortalecer el proceso de Gestión del cambio en el Grupo Aguas, a través de la constitución de equipos de iniciativas estratégicas y facilitadoras DaVinci, a través de un programa de Comunidades de Práctica.

Durante este mes de diciembre, hemos recogido el trabajo de esos grupos, analizado sus dinámicas y activado un proceso para convertirlos en Comunidades de Práctica. Algunas de ellas surgieron, de forma adicional y espontánea de los grupos de debate que se dieron en el marco del programa de formación MANAGING XXI que impartimos en agosto. Finalmente, se han activado 17 Comunidades de práctica, algunas con un historial intenso de actividad previa, otras de nueva creación.

Los trabajos se han concretado en los siguientes pasos:

1. Revisión de los grupos de trabajo existentes (razón de ser, actividades previas, resultados, necesidades, organización interna…)
2. Formación metodológica en los modelos de trabajo colaborativo basados en Comunidades de Práctica
3. Dotación de un espacio virtual para el trabajo de los grupos
4. Dos jornadas de Kickoff (una con responsables de los grupos y otras con todos los participantes)
5. Revisión del modelo de gobierno del programa

La experiencia ha sido muy positiva, y como siempre, una oportunidad de aprendizaje para seguir investigando en este escurridizo mundo de la organización de personas que persiguen objetivos (supuestamente) comunes.

Algunas reflexiones que pueden ser de utilidad en casos parecidos:

Revisión de los grupos
Es importante aproximarse con humildad a estos procesos. Llegamos los consultores con nuestra metodología y nuestros efectos especiales, pero la realidad es que nos encontramos con redes pre-existentes, con historias que se han ido tejiendo a lo largo de años de convivencia corporativa. En este caso, algunos grupos habían alcanzado un nivel alto de productividad y mostraban resultados impactantes. Así que le primera píldora es la de respeto, tacto y humildad frente a estos sistemas. Este es un aprendizaje también experimentado en el proyecto del Gobierno Vasco, dónde hemos tenido alguna reflexión al respecto con la gente de Consultoria Artesana en red.

Metodología Sirve tan sólo para poner un poco de orden, para compatir la visión, construir un lenguaje común, ponerle nombre a cosas que siempre se han hecho y aprovechar los aprendizajes de otras experiencias para ahorrarnos problemas y aprovecharnos de las buenas prácticas. Hemos utilizado un pequeño “Documento de constitución” donde los distintos grupos tenían que decidir cosas como su organización interna, su plan de comunicación (tanto interno como externo –de la Cop-), los hitos que se marcaban y un plan de trabajo para abordarlos. Durante las jornadas presenciales (16 y 21 diciembre) se impartió formación en modelos Cops. Aquí algunos materiales utilizados:

• http://www.slideshare.net/TheProjectWS/mic-iii2-comunidades-de-prctica
• http://www.youtube.com/watch?v=oouKfV_9-p8
• http://vimeo.com/28109387
• http://vimeo.com/28884749

Plataforma
El proyecto es un piloto, así que un requerimiento era no invertir en plataformas propietarias. Después de revisar algunas optamos por TEAMLAB. Muy sencillo pero con las funcionalidades básicas. La hemos configurado de forma que el programa común que integra a todas las Cops se encuentra en el espacio que en TEAMLAB se llama Comunidad, y luego cada cop trabaja de forma específica en los espacios para Proyectos. A nivel de Comunidad se comparte un blog, wikis, foros, gestor documental, eventos, y enlaces de interés. Los Proyectos sirven para gestionar hitos y tareas.

Kickoff
Las jornadas presenciales, han sido el meollo del asunto. Allí es dónde las cosas que necesitan “piel” han ocurrido. Nos planteamos las jornadas en dos etapas. Una con los responsables de los grupos (30 personas) y la segunda, con todos los participantes del programa (130 personas). En ambas, dimos –en formatos distintos por razones de aforo y entorno- formación tanto en metodología como en el uso de la herramienta.

Pero las jornadas debían favorecer algo más que la mera exposición por nuestra parte. Para ello, en la primera jornada pedimos la participación de los responsables de los grupos, quienes a través de un “template” (unificador de discursos), compartieron con sus compañeros, sus historias, objetivos, avances y próximos pasos.










Sirvió también esta jornada para avanzar en la creación de una red de redes y trabajar en compromisos e intercambios entre los distintos grupos.

En la segunda jornada, repetimos el proceso ya con todos los participantes de los grupos. No hubieron esta vez presentaciones públicas de los participantes, pero sí trabajo de grupo (por grupos) para finalizar el “documento de constitución” que habían iniciado los responsables de los grupos durante la primera jornada.


Por la tarde, la gente de Andes Ventures, se encargó de hacer el resto. Las fotos (últimas) hablan por sí solas ☺

Cómo siempre, estas cosas solo salen si se cumplen todas las condiciones de la siguiente lista:

1. "Materia prima" de primera: Gente con ganas de hacer cosas, de emprender, de mejorar su realidad, de aprender y de compartir.
2. Buen liderazgo interno. En este caso Elena Sanz como sponsor del programa DAVinci
3. Buen equipo a ambos lados de la línea contractual: Ikuska Sanz (amasando voluntades), Ana Rodera (a los mandos de la plataforma), Marian Rios (moviendo todos los hilos), y una servidora (de marioneta agradecida).

Seguiremos enredando.

Managing XXI en Barcelona

Tras la experiencia en Chile, volvemos a editar la acción de formación Managing XXI, esta vez en Barcelona, para AGBAR.

A partir de ahí, abriremos el programa para que cualquier directivo/a de organizaciones públicas o privadas, pueda compartir con nosotros, un proceso de aprendizaje a cerca de cómo manejarse en este complejo momento socio-económico en el que estamos inmersos.
Esa experiencia, que vivimos ya con 150 directivos en Santiago de Chile, se nutre de contenidos sobre la sociedad red y la economía del conocimiento, contenidos que imparten diversas voces que van entrando en el aula a desarrollar sus saberes, sus investigaciones, sus experiencias, sus dudas... pero se nutre sobretodo del intercambio de ideas y propuestas… de los alumnos, entre ellos y con el equipo docente.

Encontrar las claves para la gestión y el liderazgo en este mundo y en estos momentos, requiere sobretodo sentido común, capacidad reflexiva, humildad, cierta perspectiva histórica y al menos, curiosidad por todo lo relacionado con Internet, lo digital y sus dinámicas socio-económicas.
Todo eso lo encontramos en las gentes de Santiago. Fue un regalo, en lo profesional y en lo personal. No diré que una sorpresa, pero sí una lección: Hay aún una tendencia a la mirada “eurocéntrica”, que choca con una realidad esperanzadora al otro lado del atlántico: personas bien formadas (sí, ya, las que han tenido acceso al conocimiento, lejos de las democráticas oportunidades en esta -aún- social Europa), ávidas de aprender (con más humildad que en la cínica Europa), con estructuras (empresariales, institucionales) quizás aún no tan solidificadas (como en la antigua Europa), con una cosmovisión del mundo envidiable

La semana que viene levantamos de nuevo el telón. No será lo mismo, sencillamente distinto. No cambia la ilusión con la que lo preparamos y nos enfrentamos al proyecto. No cambia el respeto por la audiencia y el comprimiso con sus expectativas. Cambia la logística del aula: la cercanía física permitirá la participación directa de colegas como Ismael, Janquim, Julen, JM Bolívar, Francesca, Ana y Miquel (que sí estuvo en la aventura andina), aunque no renunciaremos al material audiovisual que nos preparó Jon. No cambiará el enfoque: participativo, alineando el proyecto de compañía con ejercicios y debates adaptados a su realidad corporativa, con soporte online para la gestión de contenidos y la participación extra-aula.

Esto último nos permitirá (a ver cómo nos sale) conectar a los grupos de ex-alumnos de Chile con los de Barcelona en una única red global de intercambio de impresiones y materiales en relación a los temas tratados en el curso.

Son días locos estos previos, pero una sensación de robusta seguridad se impone gracias a un “equipo A” formado por Marian, Álvaro y Mónica. Sois la bomba! :)

Os dejo aquí el programa.

Seguiremos relatando en The Project y en la web de Managing XXI.

MANAGING XXI

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Talent on Air

Hace días, hablando con un colega sobre su salida de una empresa y su futura relación profesional con la misma, cristalizó una imagen que ya hace tiempo que se intuye y que se repite una y otra vez en muchas situaciones que vivo últimamente.

“Las empresas, para crecer, tendrán que hacerse más pequeñas”.

Nada nuevo, pero lo que parece que está cambiando es la decisión de lo que queda dentro y de lo que queda fuera, en esa dieta para perder el volumen inadecuado a los tiempos que corren.

La lógica parece decir que te quedes con el “core de negocio” y externalices lo superfluo, lo accesorio, los procesos “commodity”. Las políticas de outsourcing, offshoring ..etc de los últimos años respondían a esta lógica. Te quedas con el talento, externalizas “mano de obra”.

Creo que ahora ocurre al revés: El talento resiste cada vez menos el corsé de las empresas. Los buenos se van. Han descubierto que solos, organizándose con otros de forma temporal, ya no necesitan a la empresa para ganarse la vida, ni siquiera para conseguir posicionamiento e incluso relevancia en un determinado mercado.
Es más, conozco cada vez más casos de gente que “florece” precisamente cuando sale del paraguas empresarial. De clientes que se acercan a ellos ahora que saben que la relación va a ser más directa con el profesional al que valoran y quieren contratar, seguros de que colaborarán con la persona y de que pagarán exactamente por quien es, por lo que hace y por cómo lo hace. Profesionales con identidad propia, más allá de marcas comerciales basadas en valores abstractos.

El talento se escapa de las organizaciones precisamente cuando estas más necesitan reformular su oferta y acelerar los procesos de innovación.
Pero en realidad no se van. No es como antes. No se van a otra empresa para favorecer a la competencia (aaahh o conmigo o contra mi!).
Sencillamente, se van y se quedan como agentes libres, "flotando en el aire", con una capacidad de conectividad (también con la empresa que dejaron!) impensable desde dentro de los muros corporativos; con una capacidad de generar conocimiento y valor difícilmente financiable por las estructuras de costes cortoplacistas tan habituales en nuestro ecosistema empresarial. Están ahí, asumiendo riesgos (tan necesarios para la innovación) que no se toleran en las organizaciones tradicionales.
Están ahí, en definitiva para devolver (si el sistema es hábil y reacciona), mucho más valor del que les exprimía por una nómina.

Son los nuevos departamentos (externalizados) de I+D.

Se invierte la pirámide de la gestión del talento: Se externalizará aquello valioso, y desde la empresa se gestionarán Redes externas de innovación que "enchufen" propuestas a las estructuras rígidas que las penalizaban. Y se mantendrá en nómina aquellos profesionales cuyo ciclo de renovación del conocimiento sea más lento, más estable, más estándar.

Habrá que trabajar sobre las nuevas reglas del juego, porque las relaciones de interdependencia están cambiando.

El caso es que deberías indentificar talento dentro de tu empresa, y cuando lo encuentres..."despídelo".

Smart Companies

La semana pasada, participé en una jornada sobre Smart Cities organizada por el Club de Marketing Barcelona y dirigida por Pilar Conesa, Directora de Anteverti y una eminencia, por su trayectoria profesional y su compromiso personal, en estrategias del desarrollo urbano eficiente y sostenible.

Pilar abrió la mesa con un recorrido conceptual sobre las distintitas dimensiones de una Smart City (“Citizen Engagement”, Calidad de vida, Sostenibilidad económica, Sostenibilidad medioambiental, Empresas “inteligentes”), y cerró la jornada proponiendo a la sala, algunas líneas de desarrollo de negocio vinculado a esta tendencia.

Durante la mañana compartí presentaciones con Irene Compte, Directora adjunta de Urbiótica y Joan Batlle, Cap de cooperació internacional en innovació i eAdministració de l'Ajuntament de Barcelona, que desde distintas perspectivas desgranaban los conceptos propuestos al inicio por Pilar Conesa.

Yo hablé de empresas (o de organizaciones, mejor) y de su relación con el entorno (ciudades en este caso). Si los modelos de relación productiva han cambiado, parece lógico pensar que nuestras cuidades deberían redefinir infraestructuras y servicios para los nuevos “Knowledge workers”. Y en sentido opuesto, si hablamos de Smart Cities parece también lógico pensar que necesitamos Smart Companies: Organizaciones que operan en una nueva economía global, digital e informacional, en una Sociedad Red.

Las ciudades, su configuración y estructura están fuertemente relacionadas con la forma de organizarnos en torno a la producción, especialmente a la producción masiva desde la expansión de la revolución industrial.

La concentración en ciudades, permitía una densidad de mano de obra, imprescindible para la producción en masa. El sistema fabril, se basaba en la división del trabajo y la especialización por funciones, dónde las personas era un recurso más de producción, energía productiva para la creación de riqueza.

Poco a poco fuimos pasando de una sociedad agraria y rural a una sociedad industrial y urbana. Diversos factores contribuyeron al éxodo a las ciudades, pero de forma incuestionable, una determinante demanda de mano de obra de la industria.

En pleno 2011, nos vemos repensando nuestros modelos urbanos , como en pleno s.XXI nos vemos también, rediseñando nuestros modelos de producción.

Hemos cambiado de era para entrar de pleno en una economía basada en el conocimiento, que opera a escala global, y que dispone de tecnología que permite que la principal materia prima de producción (la infomación) fluya de forma instantánea a coste despreciable.

Todo esto significa que el condicionante físico, requerimiento para la densidad de mano de obra, tiende a desaparecer. O dicho de otra manera, que las asociaciones que permiten la colaboración productiva ocurren (también) en otra dimensión: la digital, libre de las restricciones espacio-tiempo. El nuevo modelo de organización productiva tiene forma de RED.

Todo esto significa que hoy y cada vez más, los trabajadores son propietarios de sus herramientas de producción (conocimiento) y que serán ellas (las personas) las que deciden como usarlas y con quien.

Esto significa que las Empresas del s.XXI han de entender que la posición de privilegio que les otorgaba ser las únicas estructuras capaces de producir de forma eficiente, ha desaparecido.

Esto significa que en la sociedad del conocimiento, las empresas deben basar su actividad económica en gestionar muy bien la información de que disponen, dejar que las personas la conviertan en conocimiento, y asegurarse de no obstaculizar ningún flujo que fomente el aprendizaje continuo y la innovación.

Y sobretodo entender una ecuación paradójica y es que para ser más grandes, deberán ser más pequeñas: En una economía donde la velocidad de cambio es vertiginosa, la obsolescencia de productos y servicios tiránica, las crisis espasmódicas y la diversidad (de perfiles y competencias para la producción) inmanejable, supongo que nos queda ganar en flexibilidad, hacer las estructuras porosas y diseñar mecanismos de relación con redes externas.

No tengo ni idea de lo que es una Smart Company, pero si pienso en las empresas como entes vivos superando los retos de la selección natural, imagino entornos dónde ocurran cosas que he intentado reflejar en este esquema conceptual.

Por resumir en una estética lista de 10 puntos, para mí, una Smart Company...

1. Desarrolla su actividad económica en torno al conocimiento
2. Hace un uso intensivo de las tecnologías
3. Opera a escala global
4. Gesiona modelos de organización en RED al servicio de proyectos
5. Promueve liderazgos basado en la gestión del talento
6. Integra a las nuevas generaciones
7. Sensible a su entorno: Identifica Redes externas de colaboración
8. Establece conversaciones con sus mercados
9. VA más allá de la RSC: Eficiente y sostenibl
10. Allí donde las personas hacen lo que quieren y contribuyen con ello al proyecto empresarial

os dejo aquí la presentación. Supongo que en breve publicarán la de mis compañeros en la web del evento.

Smart company

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Poetas en Red

Hace unos días me invitaron a una reunión para compartir con un grupo de personas el nacimiento de algo parecido a un club de “los poetas muertos”.
Una organización paralela, complementaria, “personalizada”, que les permitiera superar las barreras de un contexto estructurado, opaco y burocrático, poco propicio para la creación de redes de intercambio y colaboración.

Mi papel era dar una charla inicial para proponer algunas ideas y compartir algunas experiencias propias y ajenas. El material lo podéis ver aquí:
(Nada nuevo bajo el sol, tan sólo una compilación de conceptos ya conocidos en una estructura propia).

Redes de Colaboración

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Si como dice Punset “Vivimos con los cambios tecnológicos del siglo XXI y con instituciones sociales (familia, estado, …) del siglo XIX” quizás la única forma, o la más eficaz, de transformar las organizaciones en ecosistemas más “humanos”, sea crear pequeños oasis dónde encontrarse, reconocerse y ayudarse.

No esperemos el permiso de nadie. Nadie cambiará un procedimiento para que estas dinámicas ocurran. Nadie las incorporará en nuestra valoración competencial. No aparecerán nunca dibujadas en un organigrama. Son flujos subterráneos, son organizaciones paralelas, son redes invisibles, son palancas de transformación y son muchas veces, las responsables de canalizar la energía para que la organización formal no colapse.

En la conversación posterior, alguien preguntaba cuales eran los ingredientes del éxito a la hora de organizarse en una red, una comunidad, un club o como queramos llamarlo. Serán obviedades, pero lo que me ha permitido ver mi experiencia, es que las cosas cuajan cuando son de verdad: Cuando responden a necesidades reales, a problemas reales, y cuando las personas que deciden organizarse para compartirlos o resolverlos lo hacen más concentradas en lo común que en lo particular. Y sobretodo, cuando estar juntos es sencillamente, …divertido.

Carpe Diem!

P2P: Complejidad,Confianza, Economía y Cambio

Estos días he terminado de leer un libro fascinante “La consciència que crema” de Eudald Carbonell, dónde con la mirada antropológica que permite la perspectiva de especie, analiza el punto evolutivo en el que nos encontramos y lo describe como aquel de inflexión hacia la completa “humanización” : “L’atzar ens fa hominids, i la lògica, mitjançant el mètode científic i la seva aplicació social ens ha de fer humans"

Habla de redes, y de las tranformaciones en las estructuras sociales que está provocando la socialización de la tecnología de que disponemos. Y habla de complejidad. Y alerta sobre sobre sus riesgos.

Ayer Michel Bauwens inició su ponencia hablando entre otras cosas, de Complejidad. “No se pueden sostener grupos de más de 500 personas sin jerarquías. Las jerarquías vienen a disminuir la complejidad de las transacciones relacionales. Pero la tecnología disminuye los costes de esas transacciones…” 

Aumenta entonces el número de personas que pueden relacionarse sin colapsar, sin jerarquía?.  

Bauwens pronosticaba, o constataba, que avanzamos hacia una coordinación global de pequeños grupos autoorganizados. Grupos cercanos, que se organizan en torno a objetivos comunes y cuya fortaleza es la Confianza. Otra palabra mágica que me recuerda, ahora mismo (me disperso:)  el libro de Koldo Saratxaga i Jabi Salcedo “El éxito fue la confianza”

Saratxaga es ese tipo que dice cosas como “La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de bienestar”

Me centro:

El caso es que ayer Bauwens también hablaba de las empresas [aviso a navegantes para no agotarnos con el debate: la empresa como concepto, como sistema de organización, no todas las instancias del concepto empresa] son una evolución más o menos sofisticada de la primera revolución productiva: la esclavitud.

Para Bauwens estamos en una tercera fase en eso de organizarnos para producir cosas: las relaciones P2P.

Relaciones basadas en tres “drivers” que diríamos en consultoria empresarial:

1. Crowdsourcing. 2. Sharing economy 3. Common Oriented

Pero tardaremos en verlo. Verlo de manera generalizada, organizada y sostenible económicamente para los individuos que operan en esas redes. Y apelaba a la paciencia. Tambien con cierta perspectiva histórica comparaba los 200 años que necesitó la estructura feudal para evolucionar hacia el capitalimo

Pero es la colaboración entre iguales un modelo productivo y económico alternativo al sistema capitalista y al modelo de producción basado en la concentración empresarial? pues no está claro, entre otras cosas porque seguimos necesitando "nutrirnos" del sistema imperante. No está claro por ejemplo, como conseguir esa "renta básica" que permita que, aunque el sistema en su globalidad sea "rico" (Wikipedia), los individuos contribuyentes a esa riqueza colectiva,puedan sobrevivir en él económicamente. No está claro, porque nos falta un ecosistema: social, laboral, legal, financiero que responda a nuevas lógicas. No está claro tampoco que se puedan integrar plataformas de colaboración P2P con lógicas de mercado. Porque si no tenemos un mercado nos queda el voluntarismo, la pasión y los ideales y no basta. Necesitamos Redes y modelos de negocio que se ajusten a ellas...

Pero están claras algunas cosas

1. Un sistema basado en el crecimiento infinito en un entorno de recursos finitos,es insostenible
2. Un sistema que en el proceso de “humanización” que nos explica Carbonell, no persiga la justicia social, es inadmisible
3. No aspirar a la emancipación del ser humano, cuando somos ya propietarios de nuestras herramientas de producción, es imperdonable
4. No luchar contra un sistema que genera mecanismos artificiales de escasez sobre algo como el conocimiento y la cultura, es irresponsable
5. No pensar y pensar en modelos que nos ayuden a construir las estructuras sociales más acordes con el mundo en el que estamos, pues un lujo. Y yo le agradezco a Michel Bauwens y los suyos que piensen tanto.

 

Dijo hacia el final que todo esto no lo va a cambiar ninguna agenda política. Que históricamente, son las masas de fuerza productiva las que han provocado las transformaciones hacia sistemas con más sentido en los nuevos contextos.

Bueno, pues somos la masa de fuerza productiva.

Suerte!

 

crecer o Crecer?

Se podría decir que he cerrado año ahora, esta última semana: “Coleaban” algunos proyectos; había que pararse y pensar el nuevo año; buscar ayuda; preparar propuestas; encontrar los equilibrios económicos, intelectuales, emocionales; decidir con quien refuerzas vínculos, de quien te alejas; despejar lo esencial de lo superfluo en lo que haces; saber dónde tú misma eres esencial o superflua.

Mes y medio, no diré que ha sido fácil (a veces uno debe enfrentarse a sus propios fantasmas para seguir sin autoengaños…o con los mínimos), no sé si suficiente (en esta vida frenética, no hay mucho más tiempo para treguas), pero desde luego fructífero a juzgar por cómo me siento. Me siento bien :)

Dice mi financiera (bueno, no es mía, pero ella sí cree que yo lo soy) que este año creceré y yo me miro hacia abajo y le digo que a esta edad, lo dudo mucho. No, no creceré, no en los términos en que ella imagina. Crecerá “mi” red, crecerá por ello el valor que aporto a mis clientes, creceré en seguridad, en conocimientos, en libertad, sí quizás gano más de dinero, pero esto último no es crecer o no es el único parámetro a considerar.

El único plan de negocio que estoy dispuesta a hacer es el dibujado es ese complejo laberinto de posibilidades y equilibrios por el que he transitado las últimas semanas. Creo que no encajaría en ninguna métrica estándar: Con algunos clientes ni siquiera tengo una relación contractual formal, intercambiamos conocimiento, ellos me ayudan en mi proyecto yo en el suyo, quizás en algún momento tenemos la “excusa” de vincularnos de una forma dónde tenga sentido la transacción económica pero no por ello, son menos clientes o requieren menos dedicación.
En otros se da el efecto Mary Poppins (el concepto se lo debo a una colaboración de hace ya unos años): llegas, observas, analizas, propones, te quedas un tiempo para asegurar que todo está en orden y sin que se den cuenta, levantas el paraguas y te alejas sin hacer ruido, satisfecha por haber dejado una semilla que hará que las cosas vayan algo mejor, pero sin quedarte ni menos ni más de la cuenta.

Quiero atesorar experiencia y experiencias, pero no clientes. Quiero atesorar relaciones pero no capitalizarlas.

No quiero “contactos” prefiero el prestigio (no es lo mismo). Ambiciosa? Sí, pero no por afán de poder si no por voluntad de influencia. Influencia en mi entorno, en la sociedad, en las organizaciones con las que colaboro, en la capacidad para “hacer que las cosas pasen”, en la distribución saludable de mi energía, en eficacia.

Ayer, en un emotivo chat con mi padre, me encontré con una imagen reveladora: Hace tiempo que un ex-colega suyo le invita a visitar su taller (mi padre se prejubiló hace años para cuidar de mi madre), pero él hace tiempo que rechaza la invitación. Ayer, charlando, me dijo que no puede ir. Que le da envidia ir al taller de otro!. Que añora tanto el ejercicio de su profesión que prefiere no acercarse.
Tuve una sensación de tristeza y orgullo. Y una alerta en forma duda: A cuántos de nosotros nos pasa o nos pasará lo mismo?.

La intensidad de esa nostalgia podría ser un buen indicador en cualquier plan empresarial que se precie, no creéis?

Tecnología para qué?

Cuando utilizamos las herramientas tecnológicas que identificamos bajo el paraguas de web social o web 2.0, tendemos a la simplificación y a la homogenización.
Catalogamos a personas, grupos y organizaciones en 2.0, 1.0 o en cualquiera de los puntos intermedios que los colocan en una trayectoria evolutiva(¿) que marca la intensidad y destreza en el uso de estas herramientas, principios y valores.
Todos estamos en algún punto de ese continuo. Pero más allá del grado de adopción y conversión hay otras dimensiones que se nos escapan, quizás porque el sentimiento tribal de sabernos diferentes (de momento) a la mayoría, es erróneamente unificador.

Así que a veces, cuando intentas sumergirte en las características de estas herramientas, las prestaciones, el análisis cualitativo, el para qué sirven y a quien, qué necesitamos además de software para utilizarlas con eficacia…etc, se hace necesario ensayar un mapa conceptual que nos ayude a comprender que este escenario “2.0” es tan diverso como la vida misma (en realidad un simple reflejo cada vez más extensivo), que no todo sirve para todo, ni para todos.

No es lo mismo co-crear; que sencillamente relacionarse; que acercarse a la red con la vocación de aprender; que hacerlo con la voluntad de promocionarse, expresarse o difundir el yo (o el nosotros); o para que la tecnología nos asista en el manejo de la ingente cantidad de información que procesamos a diario.

No es lo mismo, porque la actitud estará condicionada por el verbo, porque las motivaciones responderán a estímulos distintos, porque las herramientas óptimas serán distintas en cada caso y porque su implantación tendrá que venir acompañada de procesos que sostengan los objetivos de cada momento y contexto.

Co-Crear requiere cierta organización de un grupo para la consecución de unos objetivos, a priori comunes. Huimos de las jerarquías y las burocracias y yo no las voy a defender aquí, pero para crear en grupo, para la acción colectiva, no acaba de servir la espontaneidad, la autoorganización y la entropía. Parece necesario establecer una reglas del juego que permitan la colaboración eficaz, la asunción de responsabilidades, la resolución de conflictos, la toma de decisiones; un lenguaje común que sostenga el intercambio; una conceptualización previa que permita, aunque la estrategia no sea compartida, un horizonte común; una estructura de la información coherente y diseñada en función de los objetivos. Hay que resolver cuestiones como la retribución a los que colaboran (monetaria, emocional, intelectual..) y la propiedad y uso de los resultados. Y es necesario un liderazgo, aunque sea distribuido, que alinee voluntades y aporte al grupo recursos y confianza para seguir adelante.

Relacionarse por el puro placer de estar conectados, conversar y compartir, requiere menos rigor y más perspectiva. Por qué hay millones de personas en facebook o por qué desayunamos en twitter, o conversamos por el Messenger con amigos que viven en nuestro barrio, o compartimos fotos, música, películas, anécdotas, miedos, intereses, #frasestontas, o la angustia por un globo a la deriva a miles de km?. Todo esto tendría tantas respuestas como individuos existen en cada uno de esos ecosistemas sociales, pero creo que las respuestas (las que se me ocurren) derivan hacia esa colectiva soledad ruidosa y ese desconcierto paralizante en el que vivimos y del que ya hablé en un texto anterior (no me repito).

Promocionarse requiere de estrategias y herramientas que le metan un turbo al proceso de relación. Se renuncia a la naturalidad en beneficio de la eficacia. Eficacia en la consecución un objetivo claro y específico, estratégicamente diseñado para un público (target ;-¿) del que esperamos atención, reconocimiento, dinero, adhesión…en cualquier caso (quizás en el peor de ellos) cierto sometimiento a nuestra influencia.

El Aprendizaje seguramente es inherente a todos los procesos anteriores. Y a falta de capacidad para definirlo mejor, recurriré a Wagensberg para enunciar que “Toda mente humana se la ha de ver con la adquisición de nuevo conocimiento, por lo que toda mente necesita estímulo, conversación, comprensión, intuición y gozo intelectual” y que eso ocurre gracias a la conversación entre aquellos “que no ignoran lo mismo”.

La tecnología “nos hará libres” (salvando el exceso) pero será la comprensión de las dinámicas de interacción entre personas (humanos era otro exceso) lo que nos permitirá no convertirnos en esclavos de la misma.

PD: Nieva intensamente ahí fuera!

I Cumbre mundial de Consultoria pretendidamente Artesana

En el Ave, de vuelta a Barcelona. Me pesan el cuerpo y las ideas, pero un tren invita a la reflexión y el tiempo del viaje a la escritura.

Nos hemos encontraremos en Segovia un grupo de personas que desde diferentes experiencias, competencias y expectativas, compartimos la convicción de que el mundo de la consultoria y en general de los servicios profesionales, deben explorar territorios que sirvan como alternativa al modelo imperante; un modelo basado en grandes organizaciones que necesitan industrializar sus productos para obtener un rendimiento que sostenga su estructura.

No cuestionamos a personas, cuestionamos el modelo. Sería aberrante catalogar a individuos en buenos y malos, artesanos e industriales, 2.0 vs. 1.0, y demás etiquetas estúpidas. Gente brillante, apasionada (abuso de esta etiqueta, pero el de Málaga me acompañaba), honestas, capaces de generar confianza en los clientes y de comprometerse con la calidad y la idoneidad de lo que construyen, hay por todas partes (decía Julen, y así es).
Sencillamente, hay modelos de producción y formas de organización que dificultan o incluso penalizan estas prácticas y que inhiben estas actitudes.

Por eso, la consultoria artesana se ejercita en solitario o mejor dicho, desde la individualidad de cada consultor, trabajando con tus propias herramientas personales y con las de tu cliente en cada momento, en cada proyecto, singular, único, irrepetible, no reaprovechable (o sí, pero no creado con vocación de serlo –no hay una voluntad estratégica de rentabilizar el producto gracias a la réplica-).
Proyectos que se construyen por aproximaciones sucesivas (nos explicaba Miquel), huyendo de rígidas, inviables e insostenibles planificaciones a largo plazo, que no resisten el contraste con la realidad. Una realidad que se analiza y se resuelve con la complicidad y la confianza del cliente.

He matizado lo de solitario, porque no es del todo cierto. Nos vamos encontrando con asombrosa facilidad en un mundo cada vez más conectado, dónde los costes de relación y de intercambio de información tienden a cero y dónde las actitudes abiertas y colaborativas parecen imponerse a aquellas que promulgaban que la información es poder y que el éxito se basaba en la competencia triunfal sobre el prójimo.

Entonces, si ya trabajamos como queremos, somos libres, y nos asociamos de forma tan natural, ¿qué nos lleva a Segovia?, ¿la voluntad de organizarnos? ¿Contradictorio?. Quizás.

El caso es que llevamos tiempo hablando, inspirando, reflexionando (algunos desde hace mucho tiempo), construyendo espacios de reflexión y experiencias en las que reflejarse; otros nos hemos encontrado con sus voces resonando en nuestro interior en perfecta harmonía con intuiciones, frustraciones y sueños, otros apenas descubren ahora una senda paralela al camino que parecía el único.

Se trata de explorar, desde las dudas y la humildad, desde las luces y las sombras intrínsecas a la vida misma (reflexionaba hoy Anna), si es posible que la unión haga la fuerza, sin que la fuerza de la unión nos debilite; de construir una marca común, sin perder los matices de las identidades individuales; de adquirir potencia comercial sin mercantilizarnos (como previenen las sabias palabras de Dolors) y de compartir recursos y ganar eficiencia, sin que ello suponga un esfuerzo adicional a la contribución del proyecto común.
Crear un espacio a medio camino entre la empresa y el profesional autónomo, que aproveche lo mejor de cada estado y que facilite la inclusión de aquellos que no se sienten cómodos en ninguno de los dos extremos. Difícil?, Quizás, pero vale la pena intentarlo.

Eso pensamos los que fuimos a Segovia y los que de múltiples formas, han preparado el camino y lo han compartido estos días con nosotros (alguno en contra de los elementos como @vigoncas que repartía neuronas entre un informe urgente, un bebé exigente y una Cumbre intensa).

Carmen, quiere a consultores así para su empresa. ¿Dónde encontrarlos?. Esa puede ser una de las razones para organizarnos y hacernos accesibles desde la visibilidad de una marca y de una plataforma que facilite el encuentro. Nos vemos en Avalon, “a dónde sólo se llega con intuición y voluntad” ;-)

Si he de apelar a la “franqueza técnica” (Manel os explicará en qué consiste eso) no estoy segura de poder decir que ha sido productivo. Allí se han dado cita expectativas diferentes y ritmos dispares. Desde los que daban más importancia a los valores de base, hasta los que los consideraban una consecuencia de decisiones más operativas (Alfonso nos ponía a currar ya pero ya!).
No estábamos lógica y afortunadamente todos de acuerdo en todo. Pero creo que hemos constatado la coincidencia en aspectos fundamentales a los que iremos dando forma a partir de la reflexión colectiva (las preguntas de Amalio nos han ayudado mucho). Que hemos iniciado un proyecto viable e ilusionante. Y que nos hemos divertido con la experiencia (aunque las fotos de JMBolivar sugieran otra cosa ;-).

Un placer, artesanos.

Actualización: Las fotos de Miquel

Un curso de Gestión de Proyectos

La próxima semana empiezo un curso de gestión de Proyectos y para mi va a ser todo un experimento (supongo que para ellos también), porque las actividades profesionales de los alumnos, son radicalmente distintas a las que conozco.

Siempre he dicho que dirigir un proyecto es una disciplina transversal, que aplica a todo lo que hagas, construyas lo que construyas. Sea un componente de software, un Puente, la respuesta al impacto de un huracán…, pero lo cierto, es que hasta ahora, no había tenido la oportunidad de comprobar hasta dónde aguanta esta afirmación.

La idea es aplicar metodología de gestión, a las actividades profesionales de una empresa dedicada a la instalación de sistemas de seguridad contra incendios, en grandes infraestructuras.
No puede ser que no trabajen con rigor, pero no conocen las metodologías de gestión de Proyectos, y ahí entro yo (gracias a una conexión cósmica).

En la reunión previa que tuvimos esta semana, trabajamos juntos para adaptar ejercicios, enfoque y para empezar a construir un lenguaje común. La palabra más difícil de negociar fue RIESGO. “La gestión de riesgos, dices?. El riesgo es nuestro elemento de trabajo…!!”...bonita ;-)

El grupo son el equipo de ingenieros, de distintas especialidades, que dirige la producción. Conocen perfectamente qué y cómo hacer su trabajo (obviamente). Espero ayudarles a conseguir más eficiencia y una mejor relación con sus clientes y entre sus equipos.

Os dejo una de las presentaciones de una serie incabada que estoy colgando en Slideshare.

10 Claves Para La DireccióN De Proyectos

View more presentations from María jesús Salido.

Afilando los lápices

Un poco aturdida por el cambio horario, me solidarizo con Miquel, aunque sólo sea para tomarme con el humor que le caracteriza, el insomnio que presiento esta noche.

Es también noche de reflexión. Mañana empiezo un proyecto. Un proyecto de esos que son como una gran ola, de esos que te asusta tanto perder como ganar. Y por aquello de “ten cuidado con lo que deseas”, pues adjudicado.
Así que voy a surfear durante unos meses a lomos de esta aventura.

Ha sido un proceso típico de conversaciones previas, esbozos, enfoques, propuesta formal, defensa y por fin un correo aceptando la oferta y final cordial de “bienvenida a la casa”. Una casa grande, abrumadora para una artesana, pero no imposible para una soñadora enredada.

He compartido con el cliente, no sólo la propuesta del proyecto, sino la idea, a priori desconcertante (están, acostumbrados a grandes empresas proveedoras), de que la consultoria artesana en Red, puede cristalizarse en torno a proyectos, con la misma eficacia que las organizaciones tradicionales.

Les reconozco la valentía. Pero también la pericia de buscar propuestas alternativas para llevar a cabo una revolución interna:
Quieren transformar un modelo de servicios basado en la producción por otro basado en la gestión del conocimiento.
Quieren definir flujos por los que circule el saber individual para convertirlo en capital colectivo, evidentemente, económico.
Quieren sintetizar el conocimiento disperso en la organización en activos tangibles.
Pero habrá que acercarse más para entender qué quieren y sobretodo, qué necesitan.

Es un gran proyecto, pero como siempre recomienda mi colega mkl, la primera fase es modesta, asumible, necesaria para ver si nos entendemos, si somos capaces de conceptualizar juntos una estrategia, de definir los objetivos reales y de identificar las barreras, los límites y los recursos de que disponemos.

Esta noche de insomnio me siento como una niña ante su primer día de clase. Afilando los lápices, preparando la cartera, y repasando los libros de texto, antes de abandonarse a la vorágine de los plazos pactados, de sumergirme en el delirio de autoexigencia, y de entregarme a una nueva oportunidad de aprender, compartir y crear.

NY5

Hace días que quiero escribir sobre los NY5, explicar una historia a mis ojos bonita, y reflexionar en voz alta sobre las dinámicas que nos unen y nos influyen.

Los proyectos no son proyectos hasta que un grupo de personas forman un equipo y se comprometen a llevarlo adelante. O dicho de otra manera, la viabilidad de un proyecto depende, en mayor medida que ningún otro factor, del factor humano. De las personas que componen el equipo y especialmente del carácter del grupo, más allá de la agregación de individualidades.

Cuando hace unos meses Marc me invitó a acompañarle a NuevaYork, dudé. No entendía muy bien qué pintaba yo en aquel viaje, ni conocía al resto del grupo, ni lo que querían hacer allí. No sabía en realidad, que Marc estaba imaginando un equipo, interconectando nodos que desde la aparente dispersión, tenían un sentido como grupo. Más tarde intuí que todos fuimos allí con sensaciones parecidas.

Tuvimos una cita previa en Barcelona, para organizar las reuniones en NY y para vernos las caras antes de embarcarnos en un viaje que nos “obligaría” a convivir y trabajar juntos durante unos días.
Me encantan esos primeros momentos. Combino el nerviosismo por una timidez que nunca superaré, con la fascinación analítica de cómo nos comportamos cada uno de los miembros, los roles, la seducción inconsciente o deliberada, la necesidad de aportar, los silencios, las miradas, las primeras complicidades, las dudas sobre la imagen previa que se han hecho de nosotros, la curiosidad por lo que han compartido entre cada uno de los subgrupos posibles, la definición de una identidad en un entorno nuevo….

El viaje, era tan sólo un viaje, pero también una prueba de fuego. En aquel momento no habían expectativas sobre nuestra continuidad a la vuelta. Como ya expliqué íbamos aprender a descubrir y a disfrutar, pero nuestra identidad como grupo se fue consolidando a medida que nos veíamos obligados a presentarnos a nuestros interlocutores.
En cada reunión éramos menos cinco y más uno. Sería falso decir que improvisamos, pero de una forma casi involuntaria, fuimos desarrollamos un discurso sobre el equipo que formábamos : la experta en comunicación, los politólogos, la tecnología, la gestora de proyectos, los valores compartidos, las experiencias previas complementarias, la vocación…
Gemma, lo ha vuelto ha explicar perfectamente hoy para presentarnos en una reunión.

Desde que volvimos, somos los NY5…cosas del ritual de los Equipos. La liturgia es necesaria en los proyectos (tuve una conversación riquísima-como siempre- con Javi, sobre esto durante una de nuestras caminatas por Manhattan), pero la liturgia ha de ser un instrumento no una trampa. Y una de las cosas que más me gusta del grupo es que la creación de esa identidad propia no nos hace levantar los pies del suelo. Hay calidad pero no elitismo, hay cohesión pero no endogamia, hay conocimiento pero menos que ganas de seguir aprendiendo, hay singularidad pero tanta como respeto a otras propuestas y formaciones. Y hay mucha pasión.

No diré que es fácil, porque no lo és. Combinamos dedicación a otros proyectos profesionales con la creación de los propios del grupo, la pasión es una fuente de energía increíble pero también de conflictos (conflictos que vamos resolviendo a base de sinceridad, libertad y respeto), la maratón del viaje a NY es de risa comparada con las que llevamos a cuestas desde que hemos vuelto (Ricard dice que “estem malalts”), el día a día va transformando los enfoques iniciales y nos exige a todos gestionar una y otra vez nuestro rol y nuestra relación...
Pero nada que hasta el momento haga que ponga en duda que esta es una de esas veces que “un pequeño grupo de ciudadanos pensantes y comprometidos pueden cambiar el mundo”. La intuición se la debo a Margaret Mead, la confirmación a mi realidad cotidiana.

I have a dream

Cuando un profesional decide (si es que algo así se decide en el pleno sentido del término) ser consultor, tiene dos opciones: O trabaja en una Empresa (unifico -consciente del abuso-, de consultoria industrial) o trabaja como Freelance (abuso de nuevo, al estilo de consultoria artesana).

Por disculparme por los abusos, diré que ni todas las empresas de consultoria funcionan de forma industrializada, homogenizando su oferta y produciendo sin ningún sentido de ética ni estética profesional, ni todo autónomo por el hecho de serlo, atiende a valores sublimes.

Pero lo que es cierto es que el entorno condiciona. Y que desde los Valores, el sentido de Equipo y el Liderazgo, hasta el portfolio de servicios o los procesos de producción, se ven mediatizados por el modelo de organización al que optas.

El hecho es que hay pocas alternativas. Hay pocos territorios habitables entre las dos opciones. O eres empleado en una Empresa o eres Freelance.

La gran Empresa dispone de una marca, de una estrategia comercial, de unas garantía de seguridad(técnica, financiera, legal…) para tranquilidad de sus clientes, de unos espacios ya definidos de relación, de conocimiento paquetizado y disponible para ser reutilizado en cualquier momento por cualquiera de sus miembros, de departamentos de RRHH que han seleccionado con rigor la calidad profesional de los empleados, de mecanismos y procedimientos que reducen los costes de transacción, de gerentes que ya conocen a sus equipos y son capaces de combinar las habilidades necesarias para cada proyecto....(?!)

Todo eso y más tienen las empresas, que los aislados y fragmentados autónomos no tienen. ES por eso que existe la Consultoria Basura.
Esta modalidad permite a los autónomos ofrecer sus horas, su talento y su energía, a esas grandes Empresas sin las cuales, sería imposible acceder a determinados clientes y proyectos. Proyectos muchas veces impensables por sus dimensiones y características, por la mente de un artesano consultor que no acaba de entender para qué sirven y cómo se gestionan, tantos puñados de euros.

Yo sueño con profesionales, digamos autónomos que un dia decidieran organizarse para:

• Asociarse para acceder a proyectos directamente, sin complejos, sin intermediarios

• Dinamitar cualquier obstáculo que no aporte valor en su carrera hacia el servio al cliente

• Demostrar que somos muchos(potencialmente todos), dispersos, singulares y distribuídos, pero que tenemos la capacidad de colaborar y organizarnos para atender una necesidad

• Montar equipos especiales para proyectos únicos. Sin ligaduras a productos, a stock de personal o conocimientos, o a planes de producción

• Aprovechar la diversidad que permite la red. Invitando, mezclando, combinando disciplinas de lo más dispares, de lo más necesarias tantas veces en los proyectos!

• Trabajar todos para todos. Todos comerciales de todos, Todos al servicio de los proyectos de cualquiera (nadie te va a quitar un cliente, la confianza es personal e intransferible!)

• Ofrecer soluciones y no Portfolio. El Portfolio es tan amplio como la red…tendiendo a infinito

• Disponer de grandes repositorios de información y conomiento, abierta, compartida y en contínua evolución

• Abolir las comisiones sin valor y los costes de sobreorganización. Cada uno recibe lo que aporta al proyecto y nadie se beneficia del trabajo ajeno. El beneficio está en la dinamización de la actividad y en la potencia de la acción colectiva

• Centrar los Proyectos en las personas, visibles, dignas, protagonistas, singulares, pero presentadas al mercado como una marca común que refleja calidad y una nueva forma de hacer las cosas

Cuando explico esto por ahí, acabo hablando de Hollywood (seguro que se lo debo a alguien). Bajo esta marca existen Empresas (todo un ecosistema!) que hacen Proyectos (Películas) y que en cada uno de ellos se escojen a los idóneos actores, directores, técnicos…para la historia concreta que se quiere contar. Pero la marca es la fuerza, el distintivo de calidad y confianza (bueno quizás no es el mejor ejemplo, ahora que pienso ;-)

Sólo en los último días, Algunos provocan , otros Investigan el arte de la coctelera , otros se ponen a multiplicar , otros hablan (continuamente) de cambios. Cosas muy raras, pero como decía aquel, conexiones cósmicas.

Aquí, está pasando algo, y como anuncian los de Hollywood: ….Coming Soon

Equipos, Valores y Liderazgo

Qué temas verdad?. Que se puede decir que no se haya dicho ya?. Pero el caso es que es una reflexión recurrente que me encuentro haciendo (en solitario o en conversación con otros) a cada paso que doy.

“Pero dónde encuentras a la gente?”, me preguntaba un amigo ayer.

Cuando estás trabajando en una organización es fácil establecer las relaciones profesionales. La empresa, de hecho, lo hace por ti. Te contratan y te asignan a un equipo, a un departamento, a un área, a un territorio, a unos clientes… Y alguien ha decidido previamente, los flujos de relación y comunicación. Claro que existen las comunidades informales dentro de cualquier organización pero la estructura está clara y garantizada (para bien o para mal).

Los valores, están condicionados por la genética de la organización. Por mucho que nos empeñemos en diseñar una cultura corporativa, ocurre que al final, la organización responde a una combinación casi mágica que va más allá de la suma de sus componentes y muchas veces a pesar o en contra de ellos.

Los líderes (por unificar conceptos) también están decididos y asignados a sus equipos.

Cuando sales de la zona "protegida", todo eso cambia:

A tus compañeros, por responder a la pregunta de mi amigo, te los encuentras por el camino, o ellos te encuentran a ti. Utilicé en la conversación una metáfora que creo que sirve: Es como hacer una peregrinación, un Camino de Santiago, dónde todos caminamos juntos, a velocidades distintas, con mochilas diferentes, pero conscientes de que en el trayecto dependemos, de una forma o de otra, los unos de los otros.
Nos encontramos en las posadas y conversamos y surgen afinidades, complementariedades o incluso competitividades, pero ni siquiera esto último, se vive (salvo en tristes excepciones) con agresividad o deshonor.

Los valores, son personales. No hay un ecosistema condicionador. Y cómo al final los negocios y los proyectos se hacen entre personas, es todo bastante más claro. O se comparten valores o no hay tema. Forzar una relación comercial entre personas que no comparten una mínima visión y formas de hacer, es un riesgo altísimo, y en el mejor de los casos, un desgaste para todos.
Si el dinero es lo único que nos une, vamos mal. Es como un matrimonio de conveniencia. No sé, yo no quiero gastar ni un segundo de mi tiempo en protegerme, en defenderme ni en dudar de mis compañías. Quiero relajarme, disfrutar con ellos y concentrarnos en los proyectos. Y creo que esa confianza mutua está basada fundamentalmente en valores comunes.

Y vamos con el liderazgo, porque cuando sales de una organización, al lider lo escoges tú. Sigues a quien quieres porque es capaz de aportar todos esos ingredientes que sabemos sobre el liderazgo. “El compromiso se asume por convencimiento no por imposición".
La cita está extraída de un artículo de este sábado pasado en El PAis : “¿Cómo es el líder empresarial del siglo XXI?” que no encuentro en formato digital, lo siento. Si alguien lo encuentra que lo diga.

Algunas delicias más del artículo:

“No les da miedo contar con gente mejor que ellos. Saben hacer y conservar equipos humanos, la clave de cualquier negocio. No están atados por convencionalismos en sus actuaciones empresariales, y priman la inteligencia y el conocimiento por encima de todo”.

“El liderazgo no debe confundirse con la fama, el carisma o las hazañas”.

“El hecho de ser jefe no significa necesariamente ser líder…Se puede quedar en lo estructural, es decir en ejercicio de poder”.

Esto es a lo que me refería, en la producción extramuros, no hay estructura que abone el ejercicio del poder. Así que aquí fuera a falta de jefes, es más fácil identificar el liderazgo.

“El liderazgo es más que una habilidad o una técnica. Es un estilo de vida o una forma de pensar, lo detenta aquella persona que consigue que se hagan las cosas, que se cambien, que se innove y que se mejore”.

En el siglo XXI el lider “tendrá que ser un facilitador, un integrador…dar soporte, liberar el máximo potencial de cualquier persona, firme en su esencia interior, abierto a la escucha activa y generador de confianza mútua”

Cuando comparo mi entorno actual con el que he vivido en las organizaciones, llego a una extraña conclusión. Allí la cosas funcionaban cuando éramos capaces de trabajar como se trabaja aquí fuera : Cuando te encontrabas con gente con quien crear comunidades alrededor de los proyectos, Cuando el grupo compartía valores y se olvidaba de las luchas de poder, Cuando teníamos un líder que era algo más que un jefe y Cuando de alguna forma, teníamos la sensación de que emprendíamos algo propio.

Quizás esas organizaciones pueden observar lo que pasa ahí fuera y adoptar modelos que aunque parezcan muy innovadores, hay ya recorrido, experiencias y casos de éxito por todas partes. Ya no hay razón para el miedo y demasiadas para reaccionar cuanto antes.

Capacidad Colectiva

Hace unos días Marc López me pasó un video que pensó que me interesaría. No se equivocó. Da gusto ver cómo la red hace emerger complicidades y facilita el reconocimiento.

En el video, Marshal Ganz, profesor de la Harvard Kennedy School of Government, y uno de los pioneros en las teorías de organización comunitaria en las que se ha basado la campaña de Obama, habla de organización y movilización y de los ingredientes necesarios para construir una comunidad alrededor de un liderazgo (piedra angular de la movilización) para la administración de recursos en beneficio de un objetivo superior, común y compartido.





Cuando Ganz habla de comunidad, va más allá del concepto de agregación entre individuos con una causa común, la compatricion de valores o ideales. Nos relata, las condiciones necesarias para que esa comunidad se convierta en una organización de acción colectiva, transformadora y eficaz.

Los cinco elementos expuestos en el video que marcan el clave del éxito de estas redes son:

1. Compartir valores. Valores explicitados, comunicados y experimentados emocionalmente. Valores como el factor principal de la motivación para la acción.

2. Compartir intereses. Lo que permite el compromiso de las partes para trabajar de forma colaborativa. Si yo te ayudo, también me ayudo a mi, y viceversa. Si tenemos intereses divergentes, la ayuda mutua es altruismo, la comunión de intereses, constituye capacidad (potencia) organizativa.

3. Compartir estructura. La estructura es el espacio dónde ocurren las relaciones. Es el diseño de los flujos de esas relaciones. La estructura define, la normas (o la ausencia de ellas), los procesos de toma de decisiones, los roles y responsabilidades. Sin una estructura compartida, dice Marshall, los equipos se frustran y el caos no les permite ser eficientes.

4. Compartir Estrategia. La forma de conseguir aquello queremos. La estrategia no puede ser un manual estático y ciego a los acontecimientos. Obviamente, debe alimentarse del conocimiento y la experiencia que la comunidad va acumulando, adaptándose con creatividad e innovación al devenir de los acontecimientos. Esta adaptación cíclica y continua sólo es posible si se dispone de una estructura bien articulada que facilite los flujos de información

5. Compartir acciones. La habilidad de desplegar y movilizar recursos. La acción necesita recursos (dinero, tiempo, esfuerzo, energía…). La movilizació consiste en la administración de estos recursos para el objetivo común, de una forma eficiente.

Me gusta mucho también la reflexión final sobre el uso potenciador de las tecnologías en estos modelos de organización. Hace un interesante matiz sobre el hecho que de las herramientas por sí solas no son un factor determinante. Es necesario tener criterio instrumental y la habilidad de saber hacer el uso adecuado de las mismas en función de nuestros valores, estrategias, objetivos, estructuras y pasos necesarios en cada momento.

Trabajar en tiempos de cólera

Supongo que este domingo nos vamos a quedar sin el mítico semanal de anotaciones de Miquel, me lo imagino serpentiere serpentiere por las calles de Venecia librando una batalla interior entre el homo conneticus y el entrañable soñador que lleva dentro.

Nota: Cuando termino de escribir este post, me salta en el reader el semanal de hoy. Eres la ostia compañero ;-)!!

Sin pretender sustituir su imprescindible tejedora semanal, quiero enlazar aquí, para él y para todos, tres entradas que si ya por separado son imprescindibles, juntas aportan una visión reveladora al momento económico-laboral que estamos viviendo.

Pablo Aretxabala lanza una pregunta con respuesta fácil: ¿Son inevitables los despidos en época de crisis? Definitivamente no.

"Personas, Innovación, son los mantras de que se repiten día tras día en la mayoría de las organizaciones: “Las personas son el principal activo de nuestra empresa”, “La innovación es una labor de toda la organización”, son frases que se oyen a cada paso y que están impresas con letras doradas en todos los Planes, Misiones, Visiones, Valores, etc, etc."

Sonidos tan recientes, que aún se oyen los ecos de esos “mantras” mientras comprobamos con estupor, como la tasa de paro aumenta y las empresas se desprenden, desesperadamente, de sus “principales activos”.

Las empresas son malas malas?, sus directivos unos incompetentes?, los accionistas unos desalmados?. Yo creo que no (no siempre, no todos, o no todos siempre), pero a veces, quizás no se valoran alternativas viables porque no se le han ocurrido a nadie (llamadme ingenua) o quizás, eso de “el valor de las personas”, “la economía del conocimiento”, “la capitalización de la pasión”…es algo que se ha usado como cosmética corporativa sin entender el potencial real que entraña (llamadme ingenua otra vez).

Generalizar es errar seguro, pero estoy segura que muchas empresas que hoy se están planteando reducir sus plantillas como única vía de sostenibilidad y productividad, podrían echar mano de los consejos de Pablo para convertir un momento de crisis en una palanca de transformación real para hacer frente a un futuro en el que seguramente, volverán a necesitar esos “activos” que hoy creen que les sobran.
Formación, Polivacencia, Innovación, Salir a la calle, Reorganizar internamente, Mejorar los medios productivos, Mejorar el servicio al cliente..son algunas de las recetas sobre las que Pablo nos invita a reflexionar.

Julen, con un título más radical de lo que expresa su racional propuesta, defiende “salir del sistema imprerante” y aunque sea como ejercicio mental, lanzarnos a “destruir empresas” (cómo si a algunas les hiciera falta ayuda para autodestruirse – sugiere Alycie en uno de los comentarios).

“El modelo imperante : Pórtate bien que te daremos seguridad” ha funcionado, pero puede seguir haciéndolo? A qué precio? Tiene sentido ahora que las tecnologías y la sociedad red nos permite organizarnos, cocrear, cooperar, colaborar, coproducir…?
No era eso lo que nos ofrecían las empresas que ahora nos despiden?: La fuerza del grupo, la marca, la sinergia, la alineación con el objetivo, el coste de transacción, el espacio de relación, la optimización de la producción, el músculo de la corporación. De verdad no hay alternativa?

Julen nos está proponiendo (interpretación personal subjetiva) que nos hagamos mayores, que cojamos las riendas, que nos hagamos responsables de nosotros mismos, y que dejemos de pagar un precio obsoleto por una seguridad en decadencia.
Su “destruir empresas” no es literal claro!, propone “Emprender o Intraemprender”, pero en cualquier caso, hacerlo desde el compromiso, el valor (de coraje y de competencia), el entusiasmo, el sentido común y la libertad.

Y las empresas, las que hayan entendido de qué va todo esto, no tienen, ni deben, quedarse al margen. Tienen, tenemos todos, una oportunidad de oro para refundar los valores (ahora que está tan de moda), para reescribir los contratos de nuestras relaciones, y para buscar nuevas fórmulas de generación de valor. Ya no sirve la cosmética, esto necesita cirujía. Tenemos teoria y literatura para aburrirnos, es el momento de aplicar todos esos "mantras" que hemos escrito en tanto powerpoints. Es el momento de las personas.

Y Senior Manager y Yoriento (y otros) lo saben y están ya en plena faena con Bloguí@ de E-mpleo , una iniciativa colaborativa que pretende capitalizar el poder de la red para elaborar un manual para la búsqueda eficaz de empleo.. “¡Escribamos un guía para la búsqueda de empleo con contenidos de calidad y pensando en las personas…!” fue su aviso a navegantes. La respuesta abrumadora, promete calidad y un enfoque de eso que nos gusta tanto por aquí : Personas al servicio de Personas.
Tenéis todo el material e instrucciones de participación en su blog.

En fin, tejido está.
Feliz semana.