Improvisando una metodología

Trabajando estos días en la creación de un modelo metodológico que permita afrontar proyectos, donde la innovación va a ser un elemento esencial, aparecieron los primeros cruces de cables.

El mero ejercicio de sistematizar unos pasos, de trazar caminos ya impedía pensar en algunos proyectos, donde la clave va a ser la aplicación de la experiencia, la capacidad de tener buenas ideas, y el compromiso personal con el cliente y su problemática.

Al final(de momento) me quedo con tres ejes:

Un catálogo de técnicas: Si ya está inventada la técnica del DAFO, o una herramienta eficaz de gestión de riesgos, hagamos acopio de utensilios y no inventemos la rueda

Un "catálogo" de valores: Esto es personal y cada uno sabe lo que le define, pero valores (o actitudes) como el compromiso, la flexibilidad, la confidencialidad, la lealtad, la honestidad, la empatía, el respeto…son sellos de identidad que propician el buen funcionamiento de los proyectos. Los valores dominantes en un equipo, en una organización, en una persona, son el mejor atributo de su marca.

La experiencia: Es ella la que nos dirá cómo y cuando usar las técnicas, las herramientas, los utensilios de que disponemos (porque cada caso será distinto). He visto como en cursos de Gestión de proyectos, se les enseñaba a los alumnos, cómo usar una técnica, pero cuando se iban a casa, con el carro lleno de estas, no tenían claro para qué usarlas, cómo aplicarlas. Puedes manejar perfectamente la tabla de riesgos, pero no ser capaz de intuir uno o de convertirlo en una oportunidad. Eso te lo da la experiencia, y eso también es personal e intransferible (sólo puedes ayudar a otros a que desarrollen la suya)

Relacionada con esta reflexión, ha habido estos días una interesante conversación sobre la necesidad de planificar y sus efectos perversos. A mi, me han ayudado mucho, os dejo aquí unos hilos...de Yoriento, de Julen de Alorza y de sus contertulios.

Me ha gustado mucho una frase de Raizen, comentando a Yoriento: "la planificación es un pasillo para que la creatividad transite"

Provocaciones

Son la metodología y la innovación conceptos contrapuestos?
Tiene sentido pensar que necesitamos una metodología para el proceso de creación de conocimiento, o por el contrario, cualquier camino trazado de entrada, cualquier método, va a inhibir el proceso creativo?
Estamos condenados (liberados?) entonces al abismo del papel en blanco, cada vez que nos enfrentamos a la necesidad de hacer propuestas innovadoras a un cliente?
Hasta qué punto las metodologías son simples excusas psicológicas para justificar la falta de creatividad, la incapacidad de solucionar problemas aplicando exclusivamente la experiencia, la sabiduría, el compromiso?
Es necesario y eficaz pretender modelizar “el buen hacer”, las best practices en una disciplina? O por el contrario, tiene más sentido crear modelos específicos (especiales) para cada problema, proyecto y cliente concreto?
Alguien conoce algún método que favorezca la innovación?
Se puede prever el flujo de los acontecimientos en un proyecto? A qué atienden entonces los flujos metodológicos que seguimos?
Alguien ha comprobado alguna vez que un proyecto tenga éxito, sólo porque se ha seguido rigurosamente, una metodología?
Alguien ha seguido alguna, rigurosamente, alguna vez?
Alguien se ha divertido haciéndolo?

Generación Y

Hace unas semanas una amiga me explicaba los problemas a los que se enfrenta a diario para gestionar unos equipos mayoritariamente formados por jóvenes (a nuestra edad, era una barbaridad referirnos al “joven” en tercera persona, pero estábamos hablando de algo más que de edad biológica) ante los que parece no encontrar fórmulas de relación, cohesión, compromiso y otros ingredientes básicos del trabajo en grupo.

Me decía cosas así:

No puedo hablar con ellos: Cuando la comunicación es por mail, o a través de los foros virtuales que tenemos, parece que todo fluye, pero cuando me siento frente e frente con ellos, algo se interrumpe, se inhiben, les intimida la comunicación verbal!

No ambicionan nada: No reaccionan al reto de superación. No sienten que tengan nada de demostrar, ni a los demás, ni a sí mismos. A veces parece que sólo les hace moverse el salario que cobran a final de mes

No hay compromiso: A la hora de respetar un plazo o cualquier cuerdo, para nosotras, eso era sagrado!, para ellos, una declaración de intenciones.

La forma de procesar la información también es diferente. No terminan de leer textos que les obliguen a hacer rodar el ratón y no hay capacidad de abstracción ni de síntesis.

No me atrevo a definir la generación Y, a través de esta experiencia, pero tiene elementos comunes con otros relatos, que se han sucedido en varias conversaciones, con colegas “enfrentados” a la misma sensación

Este fin de semana leía un interesante artículo en Expansión y Empleo sobe “Cómo conquistar a la generación nintendo”. El resumen de portada:

“No solo provocan conflictos generacionales. Sus nuevos sistemas de crear opinión y de tomar decisiones crean un choque cultural, y han crecido cuestionando la autoridad de sus padres, por lo que al llegar a la empresa, cuestionan también la de sus jefes y empleadores.
Pero hay quien ve en la Generación Y un grupo humano con valores positivos. La generación Nintendo pone el acento en aspectos de la vida que no son los profesionales, y piensa que lo importante es una carrera profesional. Las empresas que quieran fidelizar su talento tendrán que abrirse a estas dos inquietudes.
….este grupo de jóvenes(nacidos entre 1981 y 2000) expresan de forma distinta su compromiso, pero desde luego, no lo hacen a largo plazo.
Los representantes de esta generación buscan de forma más activa la experiencia internacional, son adaptables a los cambios, impacientes, ágiles y flexibles, con una gran capacidad de transformación; y presentan una mayor tolerancia a la diferencia que facilita la diversidad”

En la misma publicación, Montserrat Ventosa complementa el artículo anterior con siete mandamientos para manejarse en “El arte de seducir a los millenials”

1. Diga la verdad

2. Haga lo que dice que va a hacer

3. Procure que el trabajo que se brinda tenga sentido

4. Ofrezca responsabilidad

5. Favorezca un entorno que fomente la diversión

6. Equilibrio de la vida personal y familiar

7. Atención a la responsabilidad social:

Son valores universales, que cualquiera de nosotros, tengamos la edad que tengamos, suscribiríamos sin dudar. Quizás no somos tan diferentes a la generación-Y, quizás la mayor de las transformaciones ha sido que éstos han crecido en un entorno que les ha permitido pensar con más libertad, reivindicar sin complejos aquello que quieren, considerar el bienestar como algo incuestionable y descubrir que el sufrimiento y el sacrificio, digan lo que digan algunas sectas, no conduce a nada.

Tenemos mucho que enseñarles, pero también tenemos mucho que aprender de ellos y quizás a partir de ahí maticemos el conflico generacional. Yo estoy dispuesta a considerarme aprendiz de Millenials que aún tiene que desprender algunas cosas.

Crear en Equipo (una redundancia)

Somos seres complejos (una obviedad) y la evolución nos ha desprendido (matizado) de muchas necesidades, pero ha desarrollado(enfatizado) otras (otra obviedad, después de Maslow).

Sin pretender frivolizar sobre las necesidades básicas, aún pendientes de resolver en muchos rincones de este injusto mundo, podríamos decir que hay dos impulsos que muevan realmente al humano: la necesidad de lograr cosas y la necesidad de relacionarse con otros.

Hay además, una relación curiosa entre las dos pulsiones: Es necesaria la relación con los demás, la socialización y la colaboración para lograr cosas (no me viene a la cabeza ningún logro que haya conseguido un solo hombre en solitario) y a la vez, como una retroalimentación natural, siempre que interactuamos con alguien, lo hacemos para conseguir algo (aunque sólo sea la búsqueda de la imprescindible afectividad); siempre hay algún objetivo que nos hace salir de la caverna para encontrarnos con algún ser vivo con el que compartir la experiencia de estarlo.

Creo que los proyectos (sean de la naturaleza que sean) son espacios increíblemente propicios para satisfacer ambas necesidades. Quizás por eso me apasionan tanto esos ecosistemas sociales donde, durante un tiempo, estamos “condenados” a entendernos, con el fin de crear algo que nos han encomendado o que hemos decidido ejecutar.

Favorecer o inhibir cualquiera de las dos funciones, puede ser determinante para el éxito de un proyecto: Una vez, comprobé cómo el rendimiento en un proyecto mejoraba, sólo porque pactamos con el cliente que abandonaríamos las mesas (era cuando aún se desarrollaba en casa del cliente y el offshoring nos podía sonar a un nuevo deporte de aventura) todos juntos para compartir en un bar cercano, el tiempo del desayuno. Al final, se apuntaron algunos de los “elementos” clave de la organización del cliente y aquello se convirtió en un pequeño espacio donde se podía hablar tranquilamente (olvidando los roles y las posiciones), de los problemas del proyecto, de las posibles soluciones, de las expectativas de cada uno, y de los conflictos de intereses que unos y otros, desde su “status”, se obligaban a mantener y defender. Se humanizaron las relaciones, cayeron mitos, y nos convertimos, casi sin darnos cuenta en un equipo. Creamos un sistemas de gestión de alarmas que supongo que aún funciona…y sobretodo, nos divertimos.

Paseando con Wagensberg

Tras describir las tres fases de toda creación de nuevo conocimiento, Wagensberg, nos recomienda algunas técnicas:

"Cada una de las tres fases de la adquisición de nuevo conocimiento tiene sus escenarios, métodos y circunstancias idóneos. No todo vale. Los mejores estímulos proceden de los objetos y fenómenos reales. Las mejores conversaciones ocurren con otras personas que no ignoran lo mismo y que aceptan la regla elemental de escuchar antes de hablar y de hablar después de escuchar. Y las mejores comprensiones e intuiciones se descuelgan de la más radical de las soledades.

Por ello un buen museo, viajar o un paseo por un bosque son buenas ocasiones para llamar al estímulo. Por ello una buena escuela, una buena facultad universitaria, una buena cafetería o una buena cafetería de una buena facultad universitaria son, deberían ser, un lugar propicio para conversar. Por ello para comprender y para intuir hay que concederse espacio y tiempo para el ensimismamiento. Y entonces es posible que llegue la hora de la verdad, que en un punto de ese espacio y en un instante de ese tiempo ocurra el gozo intelectual, el gozo súbito de una comprensión o de una intuición."

La semana empezó con fructíferas conversaciones durante un día aparentemente improductivo, y la semana termina, siguiendo los consejos de Wagensberg (aunque en orden alterado), con una relajación forzada para observar “objetos y fenómenos reales”. Hoy he ·desenchufado· por unas horas. No tenía un bosque a mano, pero he paseado sin rumbo ni prisas por las calles de Madrid, dejándome acariciar por un sol que calentaba la mañana hasta los 26 grados (en febrero! –ciertamente, “el mundo está cambiando”-). Más estímulos que comprensiones(como era de esperar), pero todos, alimento para el espíritu y la mente. Un paseo por la realidad, solo observando, sin interferir (difícil), sin autoexigirse nada(más difícil todavía), preocupada sólo por lo imprescindible, descompresión, relajación.

Unas horas sin obligarse a comprender, ni si quiera a intuir…ciertamente, son el mejor camino para llegar a hacerlo…o por lo menos predispone anímicamente a ello.

El gozo intelectual

Jorge Wagensberg, ha sentido tantas veces el gozo intelectual que se experimenta al intuir y al comprender, que ha escrito todo un ensayo sobre el tema.
Según Wagensberg hay tres fases en el proceso de creación de conocimiento. Cada fase recibe el nombre de lo que en ella es prioritario.

El estímulo. Predomina en la primera fase. Es una fase a veces desordenada e informal, pero crucial porque es en ella donde se decide qué se quiere conocer. Los estímulos sirven para pasar de un estado de ánimo –en el cual uno no está especialmente interesado en conocer nada concreto- a otro –en el que uno busca conocer algo incluso con urgencia- (Con obsesión?)

La conversación. Predomina en la segunda fase. Es la más planificable. Hay tres grandes clases de conversación: Conversación con la realidad (ver, mirar, observar, experimentar…), conversaciones con el prójimo (colegas, profesores, discípulos…), y conversaciones con uno mismo (pensar, reflexionar). La conversación es el centro de gravedad de la adquisición de nuevo conocimiento y sirve para enfrentar una realidad con sus posibles comprensiones y para decidir entre las distintas alternativas.

La comprensión y la intuición. Ocurre en la tercera y última fase. Es una fase curiosamente instantánea, porque súbito es también el suceso mismo de la comprensión y la intuición . Creo que cuando falta esa sensación de “caer” en algo es porque aún no se ha acabado de comprender o intuir ese algo. Y tiene un síntoma que la hace inconfundible porque es exactamente aquí, donde sobreviene el gozo intelectual.

Hasta llegar a un “Eureka!” y experimentar esa euforia que Wagensberg llama de forma tan bella “el gozo intelectual”, todos pasamos más o menos por estos estados (al menos yo me reconozco completamente). El tránsito tiene momentos de gloria y momentos de desesperación, momentos de curiosidad y excitación y momentos de inseguridad al enfrentarnos a nuestras limitaciones. A veces todo encaja y al día siguiente, un nuevo elemento, fruto de una conversación (con la realidad, con el prójimo o con uno mismo) hace que tengas que deshacer el puzle de conceptos y volver a empezar. A veces no eres capaz de expresar todo lo que “sabes”, y otras, la palabra fluye y gracias al lenguaje eres capaz de traer a la conciencia ideas que habían estado latentes, esperando su momento, dándote tiempo a que fueras capaz de verbalizarlas y de convertirlas en conocimiento.

Creo que más allá del coeficiente de inteligencia, de la experiencia, de las técnicas que cada uno tenga para destilar información y buscar la esencia que nos permita comprender; el elemento determinante, es la gestión de las emociones y el papel que estas juegan en todo el proceso. Los sentimientos de fracaso, duda, vacío, soledad, incertidumbre, tristeza hay que entenderlos como ingredientes tan necesarios de la creación como lo son la euforia, la certeza, la alegría, la energía, el entusiasmo…al final, nos espera el “gozo intelectual” (que según le dijo un amigo a Wagensberg, “es mejor que el sexo”, aunque yo creo que no se puede ser generalista en la valoración de los placeres: Hay gozos y gozos –sea cual sea el ejercicio artístico- )

Confluencia de fuerzas

El desarrollo de las tecnologías está propiciando un cambio cultural basado en la colaboración de las redes sociales y la gestión del conocimiento.
Y a la vez, estos nuevos paradigmas en la forma de relacionarnos están fomentando la continua evolución de aplicaciones y herramientas colaborativas

Estamos a las puertas de una profunda transformación en la forma en que las personas trabajamos, aprendemos, nos relacionamos entre nosotros e interactuamos con nuestro entorno.

Por otro lado, el mismo desarrollo tecnológico que está propiciando estos cambios culturales, es el que va a facilitar a las empresas plantearse el uso de herramientas que hasta hace muy poco o no existían, o estaban destinadas a su uso social, lúdico y restringido.

El impacto que la web 2.0 está teniendo en la sociedad y en la forma en que los individuos van a relacionarse con las organizaciones en las que trabajan, con los productos que consumen y con las empresas proveedoras de los servicios que utilizan, va transformar para siempre los modelos de negocio, tal y como las conocemos hoy en día.

La presión socio cultural será un motor de cambio para las actuales organizaciones:

Las nuevas generaciones de consumidores y empleados están desarrollando su modo de operar, de relacionarse con su entorno, su manera de aprender, trabajar, producir y consumir, basándose en una cultura 2.0. Esta generación está ya convirtiéndose en protagonistas activos de nuestra socidad y van a querer replicar en sus experiencias profesionales estos modelos adquiridos en su vida cotidiana, en sus casas, en la universidad.
Querrán participar activamente en el diseño de los productos y servicios que consumen.
No aceptarán (no lo hacen ni con sus progenitores!) modelos autoritarios de gestión.
No entenderán la obligada presencia física para una transacción (no lo hacen ni con sus amigos!) y descartarán por “Selección Cultural” (http://www.fundacion-cajarioja.es/index.php?id=179) cualquier organismo que no haya resuelto el choque cultural que todo esto provocará

Lo que hace tan sólo unos meses podía parecer una ventaja competitiva, empieza a ser un imperativo de supervivencia, y una lucha a vida o muerte contra la más letal de la obsolescencias: dar la espalda a los movimientos de transformación colectiva.

Conclusion del dia

El valor añadido no está en el producto (trayecto en taxi) sino en el servicio (actitud) que convierta una necesidad (desplazarse en una cuidad) en una experiencia memorable

Un taxista entre amigos

Hoy ha sido un día emotivo. He compartido reflexiones, anhelos, esperanzas, preocupaciones, ilusiones... con un montón de colegas . He estado en Barcelona, donde viven y trabajan viejos compañeros de viaje que forman parte de un ecosistema social, personal, profesional (las fronteras son tan difusas!!) imprescindible para comprender mi pasado y mi futuro.

Hoy es de aquellos días que has de reconocer que no has hecho nada, nada productivo, hoy “no he trabajado”, pero en realidad tengo la sensación de haber trabajado mucho, de haber hecho muchas cosas, de haber compartido y creado muchos proyectos, de haber escuchado muchas experiencias, de haberme enriquecido, de haber intercambiado ideas, de haber recordado muchos conciertos . Ahora, ya en casa, me siento agotada a pesar de la “improductividad”, me siento agotada de felicidad, de cariño, de gratitud , de inmerecido reconocimiento, agotada de tanta vida. Ha sido un día bonito.

A última hora, he cogido un taxi para desplazarme al centro de la ciudad, Mercedes me esperaba allí. Se reía cuando le explicaba la experiencia con el taxista:

-Voy a algún lugar cercano a Diagonal / Muntaner. Aún no sé la dirección exacta. Espero un sms, pero vamos acercándonos, por favor.

- Marchando!

En un momento dado, el taxista-consultor ha de tomar una decisión.

-Señora, empiezo a necesitar información más concreta

Presiono a mi amiga. El taxista se ríe mientras esperamos coordenadas

-Muntaner con París, bar géminis
-Marchando!!

Conduce al ritmo de la música, en algunos momentos, mis pies se coordinan con mis pulsaciones. Me pongo el cinturón y rememoro intentando relajarme, las conversaciones del día.

-Señora, prefiere ir por Aragón o por Diagonal
-No, sé, el experto eres tú. Qué propones?
-Diagonal es más corto. Aragón más rápido

Insisto en que decida él, según su experiencia y criterio. Y lo resuelve sacando una moneda del bolsillo, mientras conduce desafiando la sostenibilidad de su cuota de puntos.

-Cara Diagonal, Cruz Aragón

Cogemos Aragón y a mí, en aquel ambiente, me da exactamente igual si tardamos 10 minutos más o menos. La actitud del taxista consultor hace que me relaje, que me divierta, que me sorprenda y que un ligero incumplimento de plazos, no provoque en mi, la consecuente –en otros casos- irritabilidad.

Hablaba lo justo, callaba prudentemente. Y antes de preocuparme por la espera de mi colega, ya estábamos allí, buscando el bar géminis, como si fuera a él a quien esperaban.

He pagado encantada. El se ha divertido. Yo también
Todo un servicio.

...y un día redondo.

Leonardo contra Taylor

Juan Carlos Cubeiro, en un artículo que leía este domingo en Cinco Días, describía con preocupación y argumentos esperanzadores, como en momentos de crisis las organizaciones pueden caer fácilmente en darle la espalda a factores clave para la competitividad y el crecimiento, como lo son la innovación, la apuesta por el talento, el liderazgo y el fomento de ambientes laborales creativos e ilusionantes.

"…En momentos de criris, muchos jefes de la vieja escuela están desempolvando sus ideas tayloristas. 'Hay crisis', repiten, 'y por tanto vamos a dejar durante un tiempo de invertir en talento, en innovación, en trabajo en equipo, en desarrollo, en responsabilidad social, en liderazgo, en todas esas cosas tan bonitas, y vamos a dedicarnos a trabajar duro'. Cuando escampe, sienten esta clase de directivos, ya volverán a lo 'moderno'. Es la amenaza taylorista, que regresa con fuerza, si es que se ha ido del todo alguna vez."

Según Frederick Winslow Taylor y su organización científica del trabajo, las premisas clave son:

"Cientifismo (la dirección es una ciencia),
Desconfianza (el hombre es perezoso por naturaleza)
Cuantificación (deben medirse tiempos y movimientos de los trabajadores)
Separación (dividir las tareas entre los que piensan y los que ejecutan) y
Especialización (porque el trabajador gana en destreza haciendo lo mismo todos los días)"

Cubeiro ( y espero que muchos más) discrepa apuntando que:

"Hoy sabemos que la dirección es ética y arte además de ciencia, que la confianza es muy valiosa, que la cooperación es clave y que la estrategia es vital en situaciones inciertas, más allá de la medición y la rutina. La alienación puede ser muy eficiente, pero el compromiso es mucho más eficaz. En entornos en los que el talento es más escaso que el capital (y eso no va a cambiar por las dificultades económicas), volver a las prácticas de Taylor es francamente suicida"

Su receta:

"Primero generar un clima laboral adecuado, que supone entre el 30% y el 40% de los resultados de un negocio ('quemar' a la gente, además de éticamente reprobable, es un dispendio que nadie se puede permitir). Segundo fomentar una estrategia ilusionante y una cultura de innovación, donde se propongan sugerencias, nuevas ideas y proyectos. Tercero atraer y fidelizar el talento e impulsar los equipos, que es lo que realmente marca la diferencia. Cuarto, desarrollar el auténtico liderazgo, pues es absolutamente esencial para la supervivencia y el crecimiento de la organización. Y, por último, en tecnologías de información y comunicaciones para ser competitivos.
Se trata de crear entornos leonardescos, que apuesten por la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación o el legado. Lugares de enorme energía e innovación."

Me encantaría asistir a un debate -apasionado seguro- entre el Sr.Taylor y nuestro contemporaneo Alorza, un “Leonardesco” genial que propone recetas renacentistas en uno de los textos más refrescantes que he leído últimamente.

Océanos, estad atentos, hay un giño para vosotros ;-)

The show must go on

He dado muchos conciertos: con grandes orquestas, con pequeñas bandas de jazz, con orquestas de cámara, interpretando “solos” o incluso, dirigiendo a los músicos.
En ocasiones me he quedado entre bastidores, ayudando a que otros se pusieran bajo los focos y a veces, han sido otros los que han contribuido a que me sintiera como una gran estrella.

He estado en grandes teatros y en pequeños locales. A veces el foro tenía mucho glamour y otras se trataba de un antro de dudosa reputación, a veces el escenario se improvisaba y otras el show empezaba tras meses de preparación, pero una vez en marcha, nada importaba más que la puesta en escena y el deleite del público.

Voy a seguir dando conciertos, pero cambio de representante. Lo que no va a cambiar es el público, ni la determinación de ofrecerles tantos momentos de excelencia y belleza como sea capaz de crear y de inspirar en otros.

Y a cada uno de vosotros, mis compañeros de viaje, mi banda, mis amigos, os veo pronto, sobre las tablas, bajo las luces o entre las sombras, creando, ensayando, o ejecutando, pero siempre con la complicidad de querer juntos seducir al público al que nos debemos, extasiarlo, comprenderlo, amarlo.

Y a cada uno de vosotros, agradeceros infinitamente cada nota, cada compás, cada frecuencia, cada melodía.... cada proyecto, cada idea, cada conversación, cada consejo, cada mirada critica, cada complicidad, y cada uno de los días que hemos compartido.

Hasta pronto artistas.

Un poema de amor

Cuerpo de mujer, blancas colinas, muslos blancos,
Te pareces al mundo en tu actitud de entrega.
Mi cuerpo de labriego salvaje te socava
Y hace saltar el hijo del fondo de la tierra.

Fui solo como un túnel. De mí huían los pájaros,
Y en mí la noche entraba su invasión poderosa.
Para sobrevivirme te forjé como un arma,
Como una flecha en mi arco, como una piedra en mi honda.

Pero cae la hora de la venganza, y te amo.
Cuerpo de piel, de musgo, de leche ávida y firme.
Ah los vasos del pecho! Ah los ojos de ausencia!
Ah las rosas del pubis! Ah tu voz lenta y triste!

Cuerpo de mujer mía, persistiré en tu gracia.
Mi sed, mi ansia sin límite, mi camino indeciso.
Oscuros cauces donde la sed eterna sigue,
Y la fatiga sigue, y el dolor infinito.

Pablo Neruda
20 poemas de amor y una canción desesperada.

Parejas de Baile

....O el binomio Consultoria-Dirección de Proyectos:

Independientemente del éxito tecnológico en la implantación de los sistemas y en el cumplimiento de una eficaz Gestión de proyectos, estos no siempre dan el resultado esperado en clave de negocio.
Podemos tener en “verde” todos los semáforos que miden los indicadores desde la perspectiva de gestión de proyectos (tiempos, hitos, costes, calidad, recursos, riesgos…), podemos hacer una implantación sin sobresaltos, y dar por felizmente terminado un proyecto o incluso toda una estrategia IT, y al final, comprobar que el rendimiento en VALOR, el impacto en los ejes de negocio, es escaso en el mejor de los casos.

La consultoría nos ayuda a conceptualizar, a saber qué necesitamos y para qué, a garantizar que el éxito de las iniciativas que emprendemos, nos conducen a la consecución de nuestros objetivos: Si no sabemos a dónde vamos, no importa lo rápido que corramos.

La dirección de Proyectos, nos asegura el buen desarrollo e implementación de las iniciativas emprendidas para conseguir los objetivos que nos planteamos durante la conceptualización.

La sabiduría popular sugiere que "hay un momento para pensar, un momento para decidir y un momento para actuar".

Es habitual que los servicios de Consultoria se realicen por entidades proveedoras y profesionales diferentes de aquellos que posteriormente van a ejecutar los proyectos.

Los primeros PIENSAN y los segundos EJECUTAN según unas directrices marcadas por los que les antecedieron en la cadena de valor. La fase intermedia de DECISIÓN suele recaer en la solitaria potestad del cliente (por aquello de que quien paga manda –decide-)

Evidentemente, las fronteras no son tan nítidas, pero en muy raras ocasiones un cliente es acompañado de forma estable y coherente, por un único proveedor, durante todo el ciclo de vida de un proyecto (en el sentido más amplio del concepto) desde la identificación de una necesidad de negocio hasta la implantación de las iniciativas/proyectos diseñados para darle respuesta.

Ayudar a nuestros clientes, pasa por establecer una conversación continua, fluida y constante en el tiempo, entre los consultores de negocio, los directores de proyectos y las personas clave de la organización receptora de los servicios

"Bailar, Bailar malditos"

Too much love can kill you

Mi abuela ha sido una de las compañeras de viaje más determinantes de mi vida y una de las personas más fascinantes que he conocido. Explicar su intensa y larga vida, significaría abrir otro blog monográfico. Quizás algún día.

Júlia, mi amiga, nació en Linares (Jaen) hace 96 años y disfrutó de una niñez y juventud excepcionales (“en una jaula de oro que no me dejaba ver y entender el mundo –dice ella-“). Los privilegios de los que disfrutó durante los primeros años de su vida, le permitieron viajar por Europa, estudiar dos carreras y hablar varios idiomas; y siempre cuenta orgullosa que el primer coche que apareció por las calles de Linares, lo conducía ella.
Se casó por amor (ahora nos parece obvio, pero hubieron tiempos y contextos en que hacerlo, era innovar) y por amor lo perdió todo.
Comprendió demasiado tarde (o demasiado pronto, depende como se mire) que su familia, aunque radical y cruel en el castigo, tenía razones para desconfiar de aquella relación.

Cuando mi abuelo murió, hace más de 30 años, mi abuela floreció (ella no aceptaría este comentario-aún le ama-, así que no seguiré por ahí) y convirtió el coraje necesario para sacar adelante a sus ocho hijos en condiciones demenciales, en sabiduría, paz de espíritu, creatividad, y pasión por la estética y la vida.

Mi familia es un clan (un clan 1.0. como diríamos ahora: con jerarquías, roles establecidos y normas tácitas de comportamiento y relación entre nosotros). Tiene sus inconvenientes, porque pertenecer a una comunidad (a una comunidad no elegida ni prescindible) significa enfrentarte contínuamente con tu individualidad frente al colectivo, con la gestión de tus necesidades personales y las del grupo, con tu libertad vital frente a las expectativas de los demás.
A cambio, (¿Qué ventajas tiene?, me preguntaba un amigo esta noche) satisface una necesidad básica (en mi opinión) del ser humano: sentir que pertenece a algo mayor que sí mismo, a algo que le trasciende. Cada uno lo resuelve a su manera: desde pertenecer a un club de futbol, montar una banda de jazz, fusionarse espiritualmente con otro ser….

Mi familia, aunque de forma conflictiva, es el clan al que pertenezco, por voluntad, por destino y por amor, y mi abuela es el elemento cohesionador, integrador, conciliador. Sin ella, creo que nos desintegraríamos (a veces lo veo como un momento liberador y otras con terror).

Y mi abuela lo tiene jodido, porque asume esa responsabilidad con serenidad, ternura y sentido del deber, pero a cambio paga un precio muy alto por ello. LA necesitamos tanto para sobrevivir como clan, que más que amarla la adoramos como un ídolo (dejándola muy sola), más que respetarla la maltratamos con nuestros miedos, más que cuidarla la asfixiamos con una sobreprotección que es la nuestra. Pensamos que la queremos (y lo hacemos) pero sobretodo queremos y nos aferramos a lo que significa y representa para nosotros.

A veces convertimos a las personas en objetos necesarios para responder a nuestras aspiraciones. Las despersonalizamos, nos hacemos insensibles a sus necesidades reales y lo enmascaramos todo de lealtad, amor, admiración, protección… porque en el fondo, dependemos de su perdurabilidad como símbolo. Es injusto, pero el vacío puede más. Nos va la vida en ello.

Deberíamos ayudar de igual forma, a aquellos a los que amamos, en el transito por la vida y el transito hacia la muerte.

Este sábado ví un letrero en una tienda de trajes de novia en barcelona que decía así: "Lo mejor que podemos hacer en tributo a aquellos a quienes amamos, es seguir siendo felices".

Soy feliz, aunque solo sea porque Júlia se lo merece.

Tomando unas cervezas con Ortega y Gasset

Cenaba esta semana con Madame Staël, y pasamos de la forma más natural, de la revisión del estado de un proyecto de consultoría en el que está felizmente inmersa, a un intercambio apasionado sobre la forma como nos enfrentamos a los proyectos que acometemos, las emociones que liberamos ante diversas situaciones, el valor con que nos enfrentamos a nuestra propia historia y a nuestro futuro, y de cómo vamos construyendo el “proyecto vida”, al que todos intentamos, de una forma u otra, dotar de un sentido narrativo, de un hilo conductor, de una coherencia que nos defina ante nuestros propios ojos y ante la mirada de los demás, del mundo que nos rodea. Sacó del baúl de su memoria sentimental, las reflexiones de Ortega y Gasset que hoy me envía y que yo le agradezco compartiéndolas con vosotros.

“Nuestra vida, según esto, no es sólo nuestra persona sino que de ella forma parte nuestro mundo; ella - nuestra vida - consiste en que la persona se ocupa de las cosas o con ellas, y evidentemente lo que nuestra vida sea depende tanto de lo que sea nuestra persona como de lo que sea nuestro mundo. Ni nos es más próximo el uno que el otro término: no nos damos cuenta primero de nosotros y luego del contorno, sino que vivir es, desde luego, en su propia raíz, hallarse frente al mundo, con el mundo, dentro del mundo, sumergido en su tráfago, en sus problemas, en su trama azarosa. Pero también viceversa: ese mundo al componerse sólo de lo que nos afecta a cada cual, es inseparable de nosotros. Nacemos juntos con él y son vitalmente persona y mundo como esas parejas de divinidades de la antigua Grecia que nacían y vivían juntas: los Dióscuros, por ejemplo, parejas de dioses que solían denominarse dii consentes, los dioses unánimes”.

"El ser humano es lo que ha sido: la herencia de los hombres que le precedieron, no tiene naturaleza sino historia; y, mirando hacia el futuro es proyecto y libertad. Se va construyendo a sí mismo, es un ser histórico, se va haciendo en la medida que va creando su propia historia. No puede permitir que nadie elija o escoja por él; tiene que empeñarse personalmente en la construcción de sí mismo; tiene que seguir su propia e intransferible vocación, cuyo desarrollo convierte la vida en un proyecto único y personal. Este proyecto personal se lleva a cabo dentro de unas circunstancias familiares, sociales, políticas, económicas etc., en las que todas las personas vivimos. La educación, la cultura, la política e incluso la vida cotidiana influyen de modo decisivo facilitando o entorpeciendo el proyecto personal, vital. Cada hombre tiene un destino ético, personal"

“Vida significa la inexorable forzosidad de realizar el proyecto de existencia que cada cual es…La vida es constitutivamente un drama porque es la lucha frenética con las cosas y aun con nuestro carácter por conseguir ser de hecho, lo que somos en proyecto”.

“Frente a la razón pura físico – matemática, hay una razón narrativa. Para comprobar algo humano, personal o colectivo, es preciso contar una historia. Este hombre, esta nación hace tal cosa y es así porque antes hizo tal otra y fue de tal modo. La vida sólo se vuelve un poco transparente ante la razón histórica”.

Merci Madame

Adaptarse a la marea

En el prólogo con el que Javier Tejada introduce el libro “Adaptarse a la marea” de Eduard Punset (otro entrañable compañero de viaje), dice cosas así:

“Adaptase a la marea nos recuerda con suavidad de marea mediterránea el reconocimiento del hombre de que todo lo que ocurre aquí abajo en la tierra está determinado por lo que ocurrió en tiempos lejanos fuera de nosotros….
…Permítanme que acabe este prólogo recomendando a todos los lectores que se dejen mecer por la “marea económica” y sepan adaptarse a sus cambios periódicos a base de hacerse preguntas racionales como las que sugiere este magnífico libro”

Ya Punset, entrado en materia, hace la siguiente reflexión:

“El cerebro de los homínidos no soporta la incertidumbre. Necesita saber la razón de determinadas simetrías y regularidades como el amanecer o la sucesión de las estaciones, y las causas de los fenómenos imprevistos como la erupción de un volcán o una epidemia contagiosa. El cerebro requiere por encima de todo, tener la sensación de que controla la situación. En caso contrario, el sistema inmunológico se degrada rápidamente”

Se ha escrito mucho sobre de la resistencia al cambio y de las técnicas de gestión del mismo y no voy a entrar en pedagogías ofensivas, tan sólo compartir y escribir en un ejercicio catártico que permita bucear en las emociones y sentimientos de estos días.

Nada dura para siempre, ni el éxito, ni el fracaso, ni el dolor, ni la alegría, ni el amor, ni la belleza, ni la frustración, ni la vida. Aunque a veces pensemos(necesariamente) que con pasión, voluntad y disciplina se puede conseguir todo aquello que deseemos, lo cierto es que los elementos necesarios para conseguir aquello con lo que nos hemos comprometido, no siempre (de hecho casi nunca) dependen de nosotros, o sólo de nosotros.

Desde pequeña me grabaron a fuego aquello de “querer es poder” y a pesar de que agradezco la fuerza y la determinación que ese mensaje ha provocado en mi trayectoria personal y profesional, también he de reconocer que me ha producido en ocasiones una frustración insoportable. Aprender que a veces no se puede, que a veces no depende de ti, que a veces toca perder, ha sido un aprendizaje vital tan doloroso como necesario.

..Y a veces (es una lección reciente) toca replantearse qué significa ganar y qué significa perder. Nos planteamos objetivos y luchamos por conseguirlos. Pero a veces nos convertimos en esclavos de la proyección que hicimos al inicio, de “como deberían ser las cosas”. Trazamos un camino y nos obsesionamos con seguirlo, convencidos de que con tenacidad, paciencia, entusiasmo y disciplina, al final encontraremos aquello que buscamos, aquello en que creemos, aquello que hemos inspirado en otros. Pero el camino no es recto y señalizado y resulta que hay millones de atajos, de pasajes, de bifurcaciones, de saltos, que nos llevarán al mismo sitio y otros que nos alejarán de nuestros sueños.

Ganar es no perder la fe, ganar es seguir apostando por aquello en lo que crees pero a la vez estar dispuesto a salir del camino, a cambiar de plan, a buscar atajos, a plantearse alternativas, a perder batallas, a imaginar nuevos frentes. Ganar es estar dispuesto, incansable, a volver a empezar. Ganar es confiar en uno mismo. Ganar es no sucumbir a la incertidumbre. Ganar es adaptarse a la marea.

Open Government: el Proyecto

Un proyecto de Open government difícilmente será asumido con un alcance integral, de entrada. La transformación ha de ser profunda, radical y sostenida; pero hablamos de proyectos que modificarán el código genético de las organizaciones y su forma de operar, y me imagino más una mutación por efecto viral, que un big-bang.

Así que hay que diseñar el virus y luego decidir por dónde se inyecta, para conseguir un contagio incurable.
Y este post va de virus. Y es el primero con el que contribuyo, desde este incipiente espacio propio y vuestro (Javier,Rutilio, Ocortes, Carlos, Iñaqui, Alorza, Rafa, David, Miguel , Sergi , Nacho, Roc Fàges, Montaña Merchán, Félix Serrano, Julen ...y otras autoridades, que lleváis mucho tiempo, muchas neuronas y mucha pasión invertida en el tema)


Salto al ruedo:

En el esquema donde Javier define los iServicios , estos se plantean como nuevos módulos a crear que re-inventen la relación Administración-Ciudadano. Estos nuevos módulos deben “pasar el examen” de los valores destacados en el modelo Ogov / Administración 2.0 ; deben alimentarse de los procedimientos, repositorios de información y herramientas (backoffice), que garantizan la gestión operativa; y deben ser integrados en una organización que se organice (perdón por la redundancia) alrededor de los mismos, orientada al “resultado” (al servicio, al ciudadano y a la experiencia del mismo -como apuntaba Rutilio Alonso hace unos días-)

Esta semana, en una conversación no virtual, alguien me decía. “El mejor iServicio sería que los procesos que ya tenemos fueran eficientes. Que la cocina funcionara bien”. Entiendo el razonamiento de fondo, pero me quedé con la sensación de que estábamos hablando de cosas diferentes, pero no insistí. Hoy paseando por las conversaciones virtuales que tenéis, me encuentro con un post de Felix Serrano donde aclara donde está cada cosa, y ya lo entiendo:

"Curiosamente, para ellos (Ministry of Public Administration de Eslovenia), la e-administración no sería entre la administración y el ciudadano sino entre la política y la administración, y las relaciones entre ciudadanos y administraciones están basadas en los llamados e-servicios. Así pues entienden e-administración más bien como el backoffice, no sólo tecnológico, sino organizativo y humano"



Pero, por donde empezamos a infectar?

Por un lado está el reto de optimizar el backoffice (e-administración), y por otro desarrollar una epidemia de iServicios que poco a poco (según el ritmo, el grado de madurez de cada organización y de la sociedad usuaria, necesidades…) vayan tejiendo la red hacia un modelo íntegro de Ogov.

Y por qué servicios empezamos?

Pues por aquellos donde confluyan los intereses de los afectados (Administración y Ciudadano). Así que podriamos tener por lo menos dos criterios para identificar iServicios:

• Los planes de gobierno, los programas, las prioridades de legislatura, la decisión política (nos centramos en los servicios sociales?, o potenciamos el desarrollo económico?, o abanderamos la protección medioambiental?...)


• La sensibilidad ciudadana, aquello que se reclama de manera natural, popular, aquello que va a incidir de forma más contundente en la percepción del cliente.

De ese análisis podrían salir los primeros servicios a considerar (servicios ya existentes –pero ineficaces- o nuevas prestaciones –innovación-).

Una vez identificados, seguimos con las preguntas:

• ¿Atienden estos servicios a los “rasgos de la Administración 2.0” -a los valores Ogov-? (proactividad, asequibilidad, proximidad, adaptabilidad, colaboración….)


• ¿Están soportados por procesos/herramientas/canales/trámites, que permitan la funcionalidad del servicio según los valores descritos?


• ¿El modelo organizativo y la distribución de competencias está orientada y facilita la operación del servicio?


• ¿Las personas que forman esa organización disponen de los conocimientos, habilidades, actitudes, que permitan el correcto desempeño del servicio?

Los proyectos Ogov surgirían de este análisis y de las respuestas a estas preguntas y otras muchas que se nos ocurran.

Seguimos.

Que corra el agua

Hoy, tomando un café con un amigo, en una de esas conversaciones por las que vale la pena levantarse por la mañana, me he emocionado al escuchar su reflexión sobre un amigo comú (no puedo citarlos debido a una incoherencia no resuelta).

Uno decía del otro:

"Hay pesonas que son como torrentes de agua, que necesitan, incesantes, encontrar un camino natural. No se les puede parar, la fuerza del torrente es arrolladora.

Si los intentas controlar, el agua se estanca, se pudre, se envenena y nadie puede saborearla

Es mejor dejar que corra, que busque a los océanos, que riegue lo que encuentre a su paso, y que vaya a parar a lugares donde florezcan nuevas fertilidades. Es bueno para todos"

Gestión de Proyectos : La banda

Algunas ideas para una gestión de Proyectos basada en la colaboración, la gestión de las emociones y la compartición de información:








Equipos en forma de redes: Los equipos de trabajo deben organizarse siguiendo modelos de redes sociales, donde las antiguas jerarquías, roles, catalogación de perfiles y segmentaciones propias de las tradicionales carreras profesionales, son sustituidas por una organización basada en la aportación de valor.
Cada persona del equipo aporta todo lo sea capaz de traducirse en beneficio para el proyecto, independientemente del rol que ocupe y de lo que “le toque hacer” en la cadena de asignación de tareas. Hasta el personal de la limpieza que se pasea silencioso entre nuestro mobiliario, a última hora del día, puede estar identificando un riesgo que se está escapando a nuestros sesudos/estúpidos planes de contingencia.

El equipo del proyecto y los Amigos del proyecto: Trabajamos siempre con recursos limitados. Los proyectos se dimensionan rozando mínimos. Pero somos muchos, dentro de las compañías que nos acogen y fuera de ellas (antiguos compañeros, profesores, clientes que se convirtieron en cómplices, foros, contactos académicos….)
Gestionemos óptimamente el equipo del proyecto, pero administremos también la red de contactos que nos pueden ayudar, enseñar, y dar soporte puntual
MONTEMOS REDES alrededor del proyecto. Busquemos ALIADOS hasta en el INFIERNO

Conocimiento abierto y colaboración: Todo el equipo tiene acceso a toda la información del proyecto y todo se comparte y alimenta colectivamente. Un proyecto un wiki. Todos (todos!) los miembros del equipo aportando ideas y conocimiento al repositorio colectivo, sin restricciones de perfiles ni de roles. Cualquier información puede ser clave para el desempeño de la tarea más simple.

Confianza: Es el valor que predomina en el equipo en sustitución de mecanismos de control excesivos que ralentizan los procesos e inhiben el compromiso y la creatividad. No se puede confiar a medias: O confías en tu equipo o no confías. La confianza no puede ser condicionada. Confía y deja de controlar. Las consecuencias del exceso de confianza siempre son más económicas que los mecanismos neuróticos de control.

Celebrar cada Éxito: La satisfacción colectiva tiene una fuerza increíble. La energía que produce el trabajo bien hecho se contagia, cohesiona, se convierte en magia (alimento imprescindible de cualquier proyecto que se precie)

Celebrar también los Fracasos: Tom Peters es más salvaje de lo que yo me atrevo a ser: “Los INTENTOS rápidos Engendran FRACASOS rápidos, Que a su vez producen CORRECCIONES rápidas, Que por supuesto dan lugar a EXITOS rápidos”

Objetivo común: El equipo comparte los mismos objetivos, estos son explicados, entendidos y asimilados por el grupo (en muchos casos son creados –redefinidos- por el equipo). Sólo así se genera compromiso y actitudes donde el beneficio común (el proyecto) se antepone al individual

Seguiremos.

De la miseria

A Ryszard Kapuściński le he conocido hace muy poco pero estoy segura de que se convertirá en un gran compañero de viaje, al que tarde o temprano le rendiré el merecido tributo en este blog (ahora sería frívolo).

Uno de sus libros, "El emperador" (1978) , contiene el siguiente texto, sin desperdicio :

"...¿Y por parte del Emperador? Su plan es sumamente sutil, pero no nos precipitemos, que en breve conoceremos su idea. ¿Y los demás? Los demás partícipes en este juego fascinante y dramático, que se encontraron metidos en él por el curso de los acontecimientos, comprenden muy poco de lo que está ocurriendo. Dignatarios y favoritos recorren los pasillos de palacio inermes y asustados. No perdamos de vista que palacio era un nido de mediocres, de gente de segunda, y que éstos, en momentos de crisis, siempre son los primeros en perder la cabeza y lo único que les importa es salvar el pellejo. En momentos así la mediocridad se convierte en algo muy peligroso pues, al sentirse amenazada, se vuelve implacable. Se trata, precisamente, de los de las rejas, que no dan para mucho más que para hacer estallar el látigo y derramar sangre. El miedo y el odio los ciegan; la vileza, el feroz egoísmo, el miedo a perder los privilegios o a ser condenados, los empujan a actuar. Intentar mantener un diálogo con esta gente es inútil, imposible y carece de todo sentido.

El segundo grupo lo constituyen los de la mesa, hombres de buena voluntad pero a la defensiva, vacilantes por naturaleza, prestos a ceder e incapaces de salirse de los rígidos esquemas de la ideología palaciega. Estos son los más golpeados; golpeados por todos los contendientes, apartados y destruidos, pues intentan moverse en una situación que aparece como definitivamente rota entre dos adversarios ireconciliables, los de las rejas y los rebeldes, que no desean sus servicios, que los tratan como a una raza endeble y superflua, como un obstáculo, por la sencilla razón de que las posturas extremistas no tienden hacia la conciliación sino al enfrentamiento. Así que los de la mesa tampoco comprenden nada ni significan nada; a ellos también los ha apartado y sobrepasado la historia.

No puede decirse otro tanto de los del corcho; éstos irán donde les lleve la corriente, es un banco de peces chicos traído y llevado en todos los sentidos, que lucha, que hace lo posible para sobrevivir como sea.

Tal es la fauna de palacio a la que se opone un grupo de jóvenes oficiales, hombres brillantes e inteligentes, patriotas que se sienten defraudados pero que tienen ambiciones; conscientes del terrible estado en que se ve sumida su patria, conscientes asimismo de la estupidez e impotencia de la élite, de la corrupción y depravación, de la miseria y de la deshonrosa dependencia de la nación ante países más fuertes. Ellos mismos, al ser parte del ejército imperial, pertenecen a las capas inferiores de aquella élite, así que también ellos se han beneficiado de algunos privilegios, lo cual prueba que no les lleva a empuñar las armas la miseria, que no experimentan en su propia carne, sino un sentimiento de responsabilidad y vergüenza ajena ante la inmoralidad circundante. Tienen armas y deciden usarlas lo mejor que pueden. El complot se fragua en el Estado Mayor de la Cuarta División, cuyos cuarteles están situados en las afueras de Addis Abeba, no muy lejos del palacio del Emperador.

El grupo conjurado actúa durante mucho tiempo en la más estricta clandestinidad; una alusión cualquiera o un involuntario comentario delator, por más insignificante que fuera, habría podido tener graves consecuencias: represión y ejecuciones.

Poco a poco la conspiración penetra en otras guarniciones y, más tarde, entre las filas de la policía. La tragedia del hambre que viven las provincias del norte acelera la confrontación entre ejército y palacio. Por lo general, se dice que las sequías que se producen de cuando en cuando y provocan las malas cosechas son causa de las muertes masivas. Es el juicio que propagan las élites de los países que padecen hambre. Pero es un juicio falso. La fuente del hambre radica generalmente en la distribución injusta o errónea de la riqueza..."

Una semana en escena

He salido a escena muchas veces, en el sentido literal de la expresión. Me gusta el teatro, la magia, el mundo de la farándula, el juego de máscaras y personajes.
También me dediqué a dar clases unos años y a salir cada día al ruedo y exponer mis conocimientos y habilidades didácticas a grupos de adorables “espectadores” (guardo recuerdos maravillosos de aquel tiempo). En ambos casos y otros muchos más puntuales, he forzado mi voluntad para no hacer lo que me pedía el cuerpo: salir corriendo, irme a casa y esconderme entre las sábanas.

Soy tímida, insegura, perfeccionista, autoexigente hasta la neurosis, y odio la sensación de fracaso (aunque con los años se aprende ;-). “Salir a escena” siempre ha sido algo que he hecho forzando la situación, obligándome a ir más allá de lo que recomendaba la prudencia, algo así como una venganza por los atributos que la genética y la educación me habían dado.

El hecho curioso es que todas esas sensaciones, que vivía con angustia detrás del telón, desaparecían por completo cuando empezaba la función, la clase, el discurso o cualquier tipo de show al que me he sometido. Una vez que se encienden las luces, me libero, disfruto, juego, me dejo llevar, fluyo, me divierto.

El domingo pasado salí a escena de nuevo con este blog y las sensaciones (las previas y las de debajo de los focos), se han repetido como siempre. Me he divertido

Streptease nunca he hecho, pero me he identificado mucho con la metáfora de Iñaki que Javier referenciaba al darme hoy la mano en escena.

This post talks about all you. It is a tribute to those who believe on the value of conversation and friendship.

Quiero agradeceros a todos vuestra acogida, vuestros comentarios, vuestras ideas y aportaciones, vuestra pasión, vuestro cariño. Vuestros aplausos.

Gestión de -emociones- Proyectos

Los proyectos fallan en su ejecución. Tenemos metodologías, toneladas de libros con discursos técnicos, años de experiencia como disciplina; pero el hecho es que conseguir que los proyectos se implanten en el tiempo, coste y calidad con que fueron estimados en su concepción, sigue siendo un desafío para los proveedores y un motivo de desazón y desconfianza para los clientes.

Tras la revolución industrial y su consecuente industrialización de la producción, hemos heredado modelos que inhiben la capitalización del talento individual, la creatividad y el compromiso emocional de los equipos que participan en el desarrollo de los proyectos.
Llevamos años hablando de la sociedad de la información y de estrategias de gestión de conocimiento pero no hemos conseguido romper el hielo y crear espacios donde la sabiduría (inteligencia colectiva y aplicada) guíe nuestros pasos hacia productos y servicios excelentes.

La experiencia insiste en que observemos que obviar estrategias de capital humano, negar las emociones y sus implicaciones en el desarrollo de los proyectos y aplicar metodologías y procedimientos homogeneizadores, inhiben que las personas brillen, creen, florezcan, exploten todo su potencial y disfruten aportando valor al equipo y al proyecto

Hasta que no entendamos esto, hasta que los sentimientos no nos importen tanto como los modelos de costes, los diagramas de planificación de tareas, las tablas de gestión de riesgos.., estamos destinados a crear espacios que destruyen el alma y el espíritu de sus miembros y que en vez de incrementar el potencial humano, lo reducen.

En cualquier proyecto, es necesario considerar a las personas y su socialización en los equipos de trabajo, considerando el papel decisivo que desempeñan sus aspiraciones esperanzas y deseos.

Es necesario crear espacios donde el talento es gestionado para que la información se convierta en conocimiento y éste en sabiduría colectiva. Solo así es posible afrontar el desafío que supone que un grupo de personas trabajen y se comprometan en la búsqueda colectiva e individual de la excelencia, hacia un objetivo común.

Belleza e Inteligibilidad

“Hace bastantes años, cuando en una entrevista me preguntaron qué era la belleza, creí que no acudiría a mí ninguna idea para definirla, hasta que se me ocurrió una respuesta: una pausa en el tiempo…
…Además de la excelencia de su impacto estético, lo bello alcanza tal estado cuando posee un misterio, desde la rotunda perfección de unas formas, hasta la transparencia de una mirada”.

La belleza es la cualidad de conmover, de levantar pasiones, de provocar una necesidad irracional de detener el tiempo (como dice Joana Bonet, en la cita previa) de habitar en ella, de no movernos de allí, de lo que contemplamos y admiramos.

“La belleza reside en el corazón de quien la observa” dijo Albert Einstein

“La belleza es un privilegio de la mirada” me escribieron una vez en una dedicatoria de otro libro regalado.

Stendhal decía que “la belleza es promesa de felicidad”.

Y de e nuevo un paseo por Wagensberg para recuperar:

[63] La belleza es orden entre las partes de un todo
[64] La inteligibilidad es orden entre diferentes todos
[65] La belleza es repetición por dentro, la inteligibilidad lo es por fuera
[72] La inteligibilidad y la belleza comparten como mínimo una cosa: ambas tienen que ver con una ración de orden dentro del desorden.
[74] La belleza no tiene por qué ser inteligible, pero predispone a la inteligibilidad

Hay belleza en un paisaje, en una obra musical, una poesía, un rasgo físico, una actitud, una historia, una ejecución eficaz, una mirada, un gesto, una idea, un esquema conceptual…y creo, inspirada por los amigos citados y otros ausentes pero fundamentales, que lo que todo eso tiene en común, es algo parecido a la coherencia, la armonía, el ritmo, la simetría, la proporción.
No es tan diferente lo que sentimos ante un magistral discurso científico, que ante el gesto leal de un amigo, que sentados en el teatro ante una orquesta sinfónica. Si responden a las proporciones de la belleza, la emoción nos provocará en todos los casos “una pausa en el tiempo”.

La belleza nos predispone a la comprensión, la inteligibilidad, al conocimiento. En los negocios, en los proyectos, en la vida, ante cualquier reto intelectual, artístico o personal, buscar la coherencia y la armonía, nos coloca en el camino del éxito, nos promete, por un instante que desearíamos retener infinitamente, la felicidad.

De Verdades y Mentiras

Otro de los aforismos de Wagensberg, el que más me impresionó es

“Vivir es transitar desde el casi todo es verdad hacia el casi todo es mentira”.

Para los que hemos hecho esa transición de forma dramáticamente completa, para los desahuciados, para los que ya hemos recorrido los 9 círculos con Virgilio, para los que ya sabemos, para los liberados de esperanza y necesidad, solo queda gestionar la mentira.

No es triste (aunque pueda parecerlo de entrada), es sencilla y abrumadoramente revelador.

Mientras aún crees en verdades, hay miedo a cuestionarlas, o a que alguien lo haga por ti. Eres beligerante en la defensa de tus principios, valores y fundamentos. Sin ellos, el suelo se mueve bajo tus pies y la sensación de angustia al sentir que pierdes tus anclajes, te obliga a defenderte desesperadamente, ante cualquier situación, reflexión o persona que cuestione tu verdad. Sólo hay que leer los periódicos, encender 5 minutos el televisor o mirar fríamente los conflictos personales a nuestro alrededor, para comprobar hasta qué punto el miedo nos convierte en animales feroces contra lo diferente, contra aquello que no comprendemos, contra lo que nos obliga a cuestionarnos.

Cuando ya no te quedan verdades, eres libre, ya no hay miedo. La vida está transitada. Y, aunque sea una paradoja, és entonces cuando empieza de verdad.

Sólo hay un miedo desde ese lugar: Pensar que se puede de nuevo transitar, inversamente, desde el casi todo es mentira al casi todo es verdad. El primer viaje (el que anuncia Wagensberg) es doloroso, pero natural (todos estamos en algún punto de ese continuo). El segundo es aterrador.

De Victorias y Derrotas

Jorge Wagensberg, otro de mis amigos, dice que “una idea buena que no cabe en veinte palabras, no es una idea tan buena”.

Aplicando esta máxima, en su delicioso libro de aforismos “A más cómo, menos por qué”, Wagensberg nos regala una sucesión de ideas, donde en la mínima expresión del lenguaje, concentra el máximo de reflexión y conocimiento.

A veces la frontera entre la victoria y la derrota es difusa. Siempre he pensado (sin atreverme a atribuirme el pensamiento) que hay que celebrar, tanto una como otra, en ambos casos, significa que estás vivo, que sigues apostando, que juegas a la vida, que arriesgas, que luchas, que lates, y eso, siempre es motivo de celebración, porque lo contrario es morir (de cualquiera de las muchas formas que hay de morir en esta vida)

Lo único que no podemos celebrar nunca es la destrucción, aunque a veces la confundamos con victoria. El ejercicio de la destrucción siempre es individual (o sectario), pero las consecuencias de la destrucción son siempre colectivas. Nadie gana..y además, es vulgar.

Wagensberg lo explica mejor en sus aforismos:

[554]
Los que están a favor suelen estarlo con matices, los que están en contra sólo están en contra

[555]
Estar a favor une menos que estar en contra

[556]
Los que están en contra creen que los que están a favor están locos

[557]
Hay muchas más personas en contra que a favor

Para concluir:

[558]
Construir, actividad propia de los que están a favor, es ir desde cualquier cosa hacia un ente único e improbable, lo que requiere no poco tiempo, no poca energía y no poco conocimiento

[559]
Destruir, actividad propia de los que están en contra, es ir desde un ente único e improbable hacia cualquier cosa, lo que requiere poco tiempo, poca energía y poco conocimiento.

Un beso para los que siempre están a favor.