sábado, 17 de mayo de 2008

Gestión de Proyectos: El Plan

Al cliente le ha gustado tu idea y ahora te pide el Plan de proyecto y la correspondiente oferta económica. Así que cierras los ojos e intentas imaginar lo que vas a hacer durante un año para convertir en realidad, los sueños que has compartido con el cliente.

Automáticamente, nos lanzamos a elaborar un cronograma, a desarrollar una planificación. Pero, consciente de que abuso del lenguaje, creo que tener una Planificación no es lo mismo que tener Un Plan.

Lo segundo es esencial, lo primero cada vez me cuesta más verle la utilidad. En un entorno empresarial en constante cambio, es difícil asegurar que las variables de contexto del proyecto permanecerán inalterables, para que las premisas sobre las que se basó la planificación, se puedan mantener.

Me atrevo a decir que se puede sobrevivir sin una planificación, pero moriremos en el intento si no tenemos Un plan.

Es cierto que generalmente el cliente está esperando un “Project” (o similar), pero también es cierto que en muy contadas ocasiones, mostrará interés intelectual por él; y que su función es más una cuestión de confianza en nuestras habilidades metodológicas, que en una garantía mutua de que el proyecto discurrirá exactamente como lo hemos dibujado.

No sé si todos los proyectos son iguales , pero la experiencia me dice que (casi) todos “fallan”. Leía en el Quilombo Digital , esta semana las palabras de Ricardo Vargas (miembro de la junta directiva del PMI):

"Las fuerzas de la entropía reinante en nuestra realidad cotidiana hacen que, si no se interpone ningún medio para que las cosas sucedan de acuerdo a lo planificado, los proyectos terminarán en fracaso"

Y creo que buena parte del fracaso radica en convertir a los jefes de proyecto en burócratas neurotizados, gestores de la vigencia del “Project”, obsesionados por intentar adaptar continuamente la planificación a la realidad cambiante e imprevisible, y no al revés (como pensamos que ocurriría).

No hay foto que aguante la realidad, y en este observar la realidad y observar el Project, y modificarlo, y observar la realidad y volver a generar otra versión del Project, y observar y modificar… hace que tengamos una planificación impoluta y que podamos, satisfechos de nuestra capacidad gestora, presentarla en el comité de dirección del proyecto, pero lo cierto es que esta dinámica absurda, nos consume el tiempo, la inteligencia y la capacidad de convertirnos en verdaderos estrategas del proyecto con capacidad de prever, de reaccionar, de re-inventar, de adaptar, de resolver.

Así que me atrevo a imaginar y compartir algunos elementos ineludibles en todo buen Plan:

  • Objetivos de negocio del Cliente (Para qué quiere exactamente ese proyecto?. No siempre es lo que parece). La misión debe estar grabada a fuego en el espíritu del equipo y cualquier actividad debe ser diseñada como respuesta a esos objetivos. Durante la fase de ejecución la principal actividad del Jefe de proyecto será la gestión de expectativas, así que debemos conocer todo lo que las va a condicionar.
  • Tener claras las fechas clave del cliente (fechas relacionadas con la comunicación del proyecto a su entorno, con imperativos de negocio para disponer de entregas parciales….) Esos son los hitos del proyecto. A partir de ahí, construyamos subproyectos alrededor de esos hitos, para garantizar las entregas.
  • Abordar el proyecto con un enfoque estratégico y ÚNICO. Tendemos a lanzarnos sobre aspectos operativos, replicando esquemas de proyectos similares y no nos paramos a pensar cual es la mejor forma de diseñar la "misión" que tenemos entre manos.
  • Conocimiento exhaustivo del entorno en el que nos movemos. Si el proyecto consistiera en atracar un banco, nadie se extrañaría por dedicar meses a conocer exhaustivamente cada entrada, cada pasillo, los sistemas de seguridad, los turnos, la disposición del mobiliario, las distintas salidas, las aptitudes y actitudes de cada uno de los componentes de nuestra banda…etc. Nunca he atracado un banco, pero reconozco que suelo “entrar” a los proyectos sin dedicarle nunca el suficiente tiempo a conocer las variables de entorno.
  • Saber con quien contamos y qué nivel de compromiso, dedicación y flexibilidad puede ofrecernos.  Una vez en un proyecto perdimos a una persona clave (se fue de la empresa), en pocas semanas teníamos que entregar un prototipo al cliente así que empecé a entrevistar a aspirantes a héroe. Uno de ellos cumplía sobradamente los requisitos técnicos, pero necesitábamos algo más que sus conocimientos, así que le pregunté “Eric, que podría pasar para que no entregáramos el prototipo en x semanas?. Que me muera, contestó”. Casi muere, pero entregamos a tiempo. Saber con quien contamos, no sólo como ejecutores, también como defensores, promotores, solucionadores (todo proyecto necesita al menos un “señor lobo”) es clave.

Y al final, nada de lo dicho aquí, además de incompleto, garantiza nada, así que hay que tener un Plan B, un Plan C, un plan D…El tiempo para diseñarlos se puede extraer del que nos hemos “ahorrado” en diseñar un único, inviable y exhaustivo Plan A.

Os dejo un par de vídeos de Oceans Eleven, un Buen Plan.

Suerte.

 

9 comentarios:

sampi dijo...

Y lo que creo que es más esencial de todo es la Gestión de Riesgos. Si no se controla seguro que el proyecto sale mal... pero segurísimo.

Si somos capaces de prever y tomar medidas para todos los posibles riesgos que puede tener un proyecto, seguro que va bien.

Al principio, era bastante reacio a trabajar con la típica "plantilla" de riesgos pero con el tiempo me he dado cuenta de que es mucho más importante que tener un Project. Se trata de analizar los riesgos que amenazan tu plan.

Odilas dijo...

Exacto!. pero también desde una perspectiva estratégica de la gestión de riesgos, disponiendo de capacidad y autoridad (empowerment ;-)?) para minimizarlos o afrontarlos.
También en la gestión de riesgos a veces nos convertimos en burócratas sin ninguna capacidad real de reacción.
Tomo nota, en fase de ejecución el jefe de proyectos gestiona Expectativas y Riesgos.

Me alegro de verte por aquí.

Iñaki Ortiz dijo...

Compro: más vale tener un plan que una planificación.

Es fiesta, relativicemos con humor: "Lo agradable de NO PLANIFICAR es que los fracasos llegan por sorpresa, y no están precedidos por semanas de angustia y depresión".

Ver "La gestión de proyectos con humor". El humor puede ayudar a gestionar proyectos. Y siempre ayuda a vivir.

tic616 dijo...

Muy de acuerdo. Yo también compro y lo practico. Pero, (siempre hay un pero) a ver quien es el "guapo" que vende un proyecto donde el cliente no vea que hay "una sesuda planificación ,cerrada y que compromete a todo el equipo - sobre todo al consultor"

A veces hay que presentar "la Planificación" (en mayúsculas) y ser consciente (y gestionarlo por tanto) de que se se va a incumplir - el Plan, aún en más mayúsculas.

Buen post

Odilas dijo...

Gracias por la nota de humor Iñaki, humor y sabiduría popular...tan sencillo y tan difícil de practicar a veces.

Cierto, tic616. Hay que echarle valor para decirle a un cliente, que esta vez "pasamos" de la planificación!, que vamos a experimentar con su proyecto, que estamos convencidos de que hay una forma mejor de hacer las cosas...
Una macroplanificación es necesaria (el cliente necesitará saber si vamos a tardar 3 meses o 2 años), pero unan vez acordada, podemos explicarle la reflexión que estamos teniendo. Si nosotros lo entendemos, por qué no van a hacerlo ellos? Es intelectualmente sostenible ;-) . Luego, compromiso total con sus objetivos...y gestión de riesgos (como apunta Sampi)...vamos, coser, cantar y reír. Gracias por enlazar.

tic616 dijo...

Casualidades del destino. Hoy justo he tenido una discusión con un cliente sobre esto: Quiere "el project".

Estoy por enseñarle este post ;-)

Odilas dijo...

;-)). Hagas lo que hagas, cuéntanoslo!. Suerte Sr. Lobo

Rodolfo dijo...

Primero que nada, agradezco la referencia.
En segundo lugar, debo decir que coincido plenamente.

Hay un enfoque muy similar a lo que planteas aquí por parte de Kent Beck, creador del Extreme Programming.

De su experiencia de haber trabajado en Chrysler, obtuvo una metodología "ligera" donde, entre otras ideas muy cuestionadas por el "status quo", propone el uso de "contratos de alcance opcional" (Optional Scope Contracts)

Por supuesto que para que eso funcione, se requiere que el cliente deposite una buena dosis de confianza en el equipo (¿y cuando no? ;-)

Odilas dijo...

Rodolfo, gracias por complementar estas divagaciones con datos "científicos". Le echaré un vistazo con calma a esa metodología.
Lo de enfrentarse al "status quo" es algo que ya no nos asusta, verdad?
Acabo de aterrizar en Madrid. Te busco