Gestión de Proyectos: El Plan

Al cliente le ha gustado tu idea y ahora te pide el Plan de proyecto y la correspondiente oferta económica. Así que cierras los ojos e intentas imaginar lo que vas a hacer durante un año para convertir en realidad, los sueños que has compartido con el cliente.

Automáticamente, nos lanzamos a elaborar un cronograma, a desarrollar una planificación. Pero, consciente de que abuso del lenguaje, creo que tener una Planificación no es lo mismo que tener Un Plan.

Lo segundo es esencial, lo primero cada vez me cuesta más verle la utilidad. En un entorno empresarial en constante cambio, es difícil asegurar que las variables de contexto del proyecto permanecerán inalterables, para que las premisas sobre las que se basó la planificación, se puedan mantener.

Me atrevo a decir que se puede sobrevivir sin una planificación, pero moriremos en el intento si no tenemos Un plan.

Es cierto que generalmente el cliente está esperando un “Project” (o similar), pero también es cierto que en muy contadas ocasiones, mostrará interés intelectual por él; y que su función es más una cuestión de confianza en nuestras habilidades metodológicas, que en una garantía mutua de que el proyecto discurrirá exactamente como lo hemos dibujado.

No sé si todos los proyectos son iguales , pero la experiencia me dice que (casi) todos “fallan”. Leía en el Quilombo Digital , esta semana las palabras de Ricardo Vargas (miembro de la junta directiva del PMI):

"Las fuerzas de la entropía reinante en nuestra realidad cotidiana hacen que, si no se interpone ningún medio para que las cosas sucedan de acuerdo a lo planificado, los proyectos terminarán en fracaso"

Y creo que buena parte del fracaso radica en convertir a los jefes de proyecto en burócratas neurotizados, gestores de la vigencia del “Project”, obsesionados por intentar adaptar continuamente la planificación a la realidad cambiante e imprevisible, y no al revés (como pensamos que ocurriría).

No hay foto que aguante la realidad, y en este observar la realidad y observar el Project, y modificarlo, y observar la realidad y volver a generar otra versión del Project, y observar y modificar… hace que tengamos una planificación impoluta y que podamos, satisfechos de nuestra capacidad gestora, presentarla en el comité de dirección del proyecto, pero lo cierto es que esta dinámica absurda, nos consume el tiempo, la inteligencia y la capacidad de convertirnos en verdaderos estrategas del proyecto con capacidad de prever, de reaccionar, de re-inventar, de adaptar, de resolver.

Así que me atrevo a imaginar y compartir algunos elementos ineludibles en todo buen Plan:

• Objetivos de negocio del Cliente (Para qué quiere exactamente ese proyecto?. No siempre es lo que parece). La misión debe estar grabada a fuego en el espíritu del equipo y cualquier actividad debe ser diseñada como respuesta a esos objetivos. Durante la fase de ejecución la principal actividad del Jefe de proyecto será la gestión de expectativas, así que debemos conocer todo lo que las va a condicionar.

• Tener claras las fechas clave del cliente (fechas relacionadas con la comunicación del proyecto a su entorno, con imperativos de negocio para disponer de entregas parciales….) Esos son los hitos del proyecto. A partir de ahí, construyamos subproyectos alrededor de esos hitos, para garantizar las entregas.

• Abordar el proyecto con un enfoque estratégico y ÚNICO. Tendemos a lanzarnos sobre aspectos operativos, replicando esquemas de proyectos similares y no nos paramos a pensar cual es la mejor forma de diseñar la "misión" que tenemos entre manos.

• Conocimiento exhaustivo del entorno en el que nos movemos. Si el proyecto consistiera en atracar un banco, nadie se extrañaría por dedicar meses a conocer exhaustivamente cada entrada, cada pasillo, los sistemas de seguridad, los turnos, la disposición del mobiliario, las distintas salidas, las aptitudes y actitudes de cada uno de los componentes de nuestra banda…etc. Nunca he atracado un banco, pero reconozco que suelo “entrar” a los proyectos sin dedicarle nunca el suficiente tiempo a conocer las variables de entorno.

• Saber con quien contamos y qué nivel de compromiso, dedicación y flexibilidad puede ofrecernos.  Una vez en un proyecto perdimos a una persona clave (se fue de la empresa), en pocas semanas teníamos que entregar un prototipo al cliente así que empecé a entrevistar a aspirantes a héroe. Uno de ellos cumplía sobradamente los requisitos técnicos, pero necesitábamos algo más que sus conocimientos, así que le pregunté “Eric, que podría pasar para que no entregáramos el prototipo en x semanas?. Que me muera, contestó”. Casi muere, pero entregamos a tiempo. Saber con quien contamos, no sólo como ejecutores, también como defensores, promotores, solucionadores (todo proyecto necesita al menos un “señor lobo”) es clave.

Y al final, nada de lo dicho aquí, además de incompleto, garantiza nada, así que hay que tener un Plan B, un Plan C, un plan D…El tiempo para diseñarlos se puede extraer del que nos hemos “ahorrado” en diseñar un único, inviable y exhaustivo Plan A.

Os dejo un par de vídeos de Oceans Eleven, un Buen Plan.

Suerte.