Motivar a un funcionario

En el avión, de vuelta de la reunión de kickoff de un proyecto para definir un plan estratégico de adecuación a la Ley de Administración electrónica.

Debería hacer el acta, pero hay reflexiones que no “aguantan” ese formato, así que empezaré por ordenar y compartir ideas y luego ya paso a los formalismos.

A estas alturas todos tenemos claro que la aplicación de la LAE trasciende a cuestiones puramente tecnológicas y que su éxito radica en un profundo cambio cultural que afecta al diseño tanto de procedimientos, como de modelos organizativos y sobretodo, a un cambio de actitud de toda la cadena de profesionales involucrada en los servicios públicos al ciudadano.

La reunión oficial ha durado un par de horas. Las charlas informales otras dos. Tan provechosas unas como las otras.

“Estamos muy lejos de esa situación”. Me reconocía uno de los asistentes a la reunión. Tú hablas de movilizar a toda una organización, de gestión del cambio, de compromiso, de cohesión al proyecto común para transformar la administración, pero los funcionarios no quieren transformar nada. Ellos ya están bien como están.

Y yo les decía en un ejercicio metodológico de catalogar los factores críticos de éxito y la tabla de riesgos…etc, que el liderazgo político es imprescindible, que el liderazgo ejecutivo también, pero que sólo el ejército de hombres y mujeres que operan día a día con los procedimientos, la atención al ciudadano, las herramientas y las normativas, son los que van a conseguir que esto salga adelante. Si no, sencillamente, digitalizaremos la desidia.

Me miraban escépticos, recordaban experiencias pasadas donde no se consiguió el entusiasmo y el compromiso necesario, yo recordaba las palabras de Miquel.

Pero como me decía Pere esta tarde, “igual que podemos decir que cualquier persona tiene un precio, también cualquiera de nosotros tiene un resorte que activa la motivación. Hay que encontrarlo”

Y eso intentábamos por la mañana. Uno de ellos comentaba: “mira, no hay herramientas de motivación por la retribución –no depende del rendimiento-, ni por el prestigio –no es moneda de cambio en este entorno-, ni por la promoción…”. Ya, pero “no les mueve la pura satisfacción por el trabajo bien hecho?, no disfrutan sirviendo al ciudadano?". Me han mirado como preguntándose de qué planeta vengo.

Me he sentido un poco estúpida, pero es que no me lo creo. No me creo que las personas decidan la desidia a la pasión, no me creo que tantas personas estén dispuestas a PERDER 6,7,8 horas al día sin sentir nada más que el paso de tiempo. No soy estúpida (del todo) y esto ocurre y lo he visto también en empresas privadas, sobretodo en grandes corporaciones. Lo que no me creo es que no haya remedio.

Al contrario, creo que las personas necesitan darle sentido a lo que hacen y que están esperando que alguien o algo les de la oportunidad de hacerlo. Las personas que se comportan de forma apática en el entorno laboral son las mismas que en otros contextos se apasionan tocando un instrumento musical o subiendo montañas. Son personas con inquietudes intelectuales (al menos las necesarias para haber cursado una carrera) y con el coraje y la determinación suficientes como para “sacarse” unas oposiciones.

Y es que en realidad la desidia y la falta de motivación no es un mal genético de los funcionarios, ni un virus diseminado por los conductos de aire de los grandes mausoleos corporativos. Creo más bien que estas actitudes son reacciones a un entorno frustrante, a la falta de líderes y a tareas poco estimulantes del talento y el potencial que todos tenemos.

Se me ocurren algunas (poco fundadas científicamente):

. Si se compartimenta demasiado un procedimiento, es difícil sentir vocación por el servicio que estamos ofreciendo y por la satisfacción del receptor de esos servicios. Si una persona o un departamento se encarga sólo de un eslabón de la cadena de una solución factorizada, cual será el objeto de su pasión?. Hoy he revisado 10 firmas más que ayer?. Sería mejor si pudiera orientarse a un servicio completo, de principio a fin, y que la satisfacción de su cliente, dependiera de su actuación y de su profesionalidad.

Leí una vez en el libro de Tom Peters “Organizaciones en Tiempos de Caos” que en un hospital estadounidense cambiaron radicalmente el sistema de atención a enfermos. Con el antiguo cada paciente era atendido por 10 o 15 personas al día que hacían pequeñas revisiones y tareas (todas rutinarias y sin valor de servicio real). Cambiaron por un sistema donde cada paciente era atendido por una pareja de enfermeros “asignados al cliente”.Ellos se encargaban de todo, de forma integral para ese paciente. La experiencia, cuenta, fue muy gratificante tanto para empleados como para los enfermos, que establecían una relación más personal con sus asistentes. ¿Se puede hacer lo mismo en la Administración Pública?

. Otra causa es que si nadie te mide, es difícil mejorar, implicarse, superarse. La mirada de uno sobre sí mismo, no es suficiente. Si mi trabajo tuviera el mismo resultado independientemente del esfuerzo dedicado, si nadie se enterara de si trabajo bien o mal, seguramente, más pronto que tarde a mi también me daría igual. No hablamos de fomentar la competitividad salvaje ni de someter a presiones irracionales a nadie. Hablamos de valorar el rendimiento, la calidad, o los resultados como medida de motivación.

. Faltan líderes, por todas partes. Personas fuerza, capaces de ilusionar y sacar lo mejor de los que les rodean. Hay gestores, managers, directivos, ejecutivos, responsables…blablabla, pero vamos escasos de líderes.

. Falta El Proyecto. En mayúsculas. La misión, el proyecto común, la idea que cohesiona, el slogan. No sirven frases como “La administración pública debe mejorar su relación con el ciudadano”, eso es muy vago, abstracto. Es difícil identificarse a nivel personal, local. Cada equipo, cada organización, debería crear un Proyecto ilusionante, creíble, concreto, medible y viable….y luego explicarlo bien.

Es verdad que en todas las organizaciones públicas y privadas hay personas que hacen “que las cosas pasen”, por aquí hay muchos grandes ejemplos, pero como colectivo general, debemos encontrar los resortes movilizadores. Las personas no se motivan porque se lo pidas, ni porque se lo exijas, incluso (mucho menos) porque les obligues. Aún en el caso en que “obedezcan”, puedes olvidarte de niveles de excelencia y de aportación de valor real. Y nadie va a “comprar” un proyecto porque le presentes un fantástico Powerpoint (ni siquiera un Keynotes), y nadie va a mover un dedo si no entiende por qué y si no obtiene una recompensa (de cualquier tipo) a cambio.

La movilización profesional (factor crítico de éxito de los modelos de Open Government) requiere sensibilidad, liderazgo y darle un par de vueltas, o doscientas, a qué esperan y necesitan las personas y a cómo es el entorno que se lo está impidiendo.