viernes, 11 de junio de 2010

Lenguaje Común

Para colaborar hay que entenderse. Y para entenderse necesitamos un lenguaje común. Unos códigos que representen la base de una estructura conceptual compartida. Si esto no se da, aunque hablemos la misma lengua, nos falta, a mi parecer, la herramienta principal, el lenguaje.

Y esta carencia se puede dar a pequeña y a gran escala: La podemos observar desde el microcosmos de una pareja , en pequeños grupos alrededor de prácticas y conocimiento o en organizaciones empresariales de distinto tamaño.

Mi experiencia con estas últimas, es que cuando pretendemos introducir dinámicas de trabajo colaborativo, hay mucho más que hacer que implantar herramientas, formar para usarlas y definir procesos.
Hay un reto que supone la esencia de esa transformación. Y es la necesidad de desarrollar un lenguaje común .



Alinear el proceso operativo con el estratégico. La dirección ha de ser capaz de transmitir a la organización el proyecto colectivo que los cohesiona y de compartir cualquier cosa que tenga forma de plan estratégico. Personalmente cada vez tengo más dudas sobre la utilidad de los mismos, pero de alguna manera, los grupos de trabajo necesitan entender hacia dónde va el buque en el que viajan.
A menudo nos encontramos con que estos grupos funcionan de forma eficiente, incluso son capaces de medir este rendimiento, pero están desconectados de la estrategia global y desconocen como sus resultados contribuyen a los objetivos comunes. Esto no sólo es desmotivador para los participantes de las distintas iniciativas, si no que también tiene un efecto negativo sobre el soporte y la complicidad de la estructura directiva, que en el mejor de los casos, se inhibe y “deja hacer” con una actitud más cercana a la condescendencia que a la implicación necesaria.

En realidad, esa dirección siempre carente de tiempo, de proximidad a la realidad , y a menudo de ideas, podría aprovechar el entusiasmo y canalizar la energía de los grupos de trabajo colaborativo que de forma espontánea o dirigida emergen, pero no pueden, entre otras cosas, porque no les entienden.


Medir con criterios cuantitativos y cualitativos

..y no les entienden porque estos grupos no emiten señales en un lenguaje comprensible desde un punto de vista gerencial. Las métricas y los indicadores que definamos para evaluar los resultados de estos grupos han de servir no sólo a ellos mismos, si no (obviamente) a hacer comprensible su trabajo a aquellos que tienen el poder de neutralizarlo o impulsarlo.
Es pura estrategia de alianzas, si queréis.


Tecnología aplicada a procesos reales y necesidades específicas
Luego está la tecnología, y ocurre que no todos los grupos de trabajo colaborativo necesitan lo mismo. La colaboración responde a diversas necesidades y desemboca en procesos distintos. LA tecnología, la funcionalidad de las plataformas online, deben estar al servicio de los procesos concretos de aquella comunidad en la que se implanta.

Coherencia y visión estratégica en la política de adopción de tecnología
en las organizaciones, dónde por herencia histórica se siguen aplicando criterios basados exclusivamente en la automatización de las transacciones (operaciones, finanzas, gestión) y en enfoques originales de épocas donde la tecnología era más una cuestión de procesos que de personas .
La actual socialización de las herramientas tecnológicas dentro (y fuera) de las organizaciones, está provocando una relación distinta entre la tecnología y sus gestores.


Así que todos estos agentes deben entenderse y coordinarse para avanzar en sintonía. A la dirección le corresponde liderar procesos de cambio para crear entonos culturales y operativos donde las dinámicas de trabajo colaborativo puedan emerger.
Liderar es inspirar y estimular, no hacer hacer. Eso lo harán las personas, solas mejor que dirigidas, y lo harán mejor en la medida en que dispongan de la información adecuada para evaluar su entorno y acertar con sus acciones.
La tecnología les asistirá a todos, pero mal aplicada puede ser hasta contraproducente.
Las políticas sobre su gestión no pueden recaer sólo sobre los responsables de IT de las organizaciones. Estos necesitan conversar y aliarse con nuevos agentes hasta ahora meros consumidores (usuarios).
Toda una sinfonía que hace necesario desarrollar esos códigos comunes que permitan desenfundar los instrumentos, sentarse, mirarse, ponerse a tocar y “entenderse”.

9 comentarios:

José Miguel Bolívar dijo...

El lenguaje de la alta dirección adolece con frecuencia de escaso poder motivador. Esto es así porque es un lenguaje repleto de lo que yo llamo "palabras aditivo", es decir, palabras que no significan ni aportan nada pero quedan bien. Los discursos de la alta dirección no suelen conectar con el día a día de la gente "real" que mueve el buque. Por eso, para que algo cambie, primero hay que asegurar que la dirección aprenda a usar el lenguaje real de la calle.

Iñaki Ortiz dijo...

Has puesto el dedo en la llaga (una vez más). Decir que hablamos el mismo idioma es simplificar mucho. Sin llegar al extremo de lo que me pasaba en Bolivia, que hablaban castellano pero desde otra cosmogonía, en las organizaciones también conviven distintos dialectos que dificultan el entendimiento común.

He comprobado que en algunas reuniones la gente dice cosas distintas y se piensan que están de acuerdo, y también lo contrario, que se empeñan en discutir cuando están diciendo lo mismo.

Eso por no hablar de las distintas jergas profesionales. A los informáticos les da lo mismo el interesado, el tercero y el participante, con tal de que el código compile. Para los juristas, sin embargo, cada término está preñado de graves implicaciones legales. Y tienen que entenderse entre sí para, por ejemplo, desarrollar la Administración electrónica.

A eso también ayudan la red y el trabajo colaborativo, pero el problema está en los que no interactúan directamente, como es el caso de la alta dirección y el resto de los mortales.

Ahí, como bien dices, no queda otra que definir señales comprensibles por quienes tienen la autoridad de impulsar o neutralizar, o sea, la capacidad de decidir.

Nos cuesta escuchar, caminar en los zapatos del otro. Tenemos que aprender a conversar, porque las organizaciones (igual que los mercados) son conversaciones. Y no podemos entendernos sin un lenguaje común.

Seguramente, estamos ante un círculo vicioso o virtuoso, según se mire, necesitamos un lenguaje común para trabajar en red, y necesitamos trabajar en red para desarrollar un lenguaje común.

Gracias por tus reflexiones, M. Jesús, tan estimulantes.

Alberto Blanco dijo...

Muy claro, Mª Jesús. La empatía siempre es buena para conseguir desarrollar un lenguaje común.

También ayuda que en la empresa no haya demasiadas diferencias entre lo que necesitan los accionistas, el mercado, las personas que la componen y la sociedad como destinatario último de sus acciones.

Me ha gustado tu reflexión.

Anna dijo...

Una reflexión interesante. Es verdad que neccesitamos un lenguaje común, pero quizás la clave no está en el resultado, sino en cómo lo construimos: impuesto o participativo. De cómo lo hagamos dependerá, al final, que sea compartido en mayor o menor medida. Seguimos...

CCR dijo...

Hola MaryJ,
Hace tiempo que no me impactaba una entrada (post) de tu diario publico (blog) y me incitaba a actuar (¿contestar?), aunque no comparto muchas de las cosas que dices (eso no es nuevo), sí que comparto plenamente el título de la entrada. Y es que como hoy apuntaba Alfons Cornella en su Update de BCN, el futuro es "colaboración" y para ello hace falta unos códigos (¿lenguaje?) comunes. Otros, más escorados a la derecha, hablan de valores (por aquello de la vsión económica de las cosas....) pero en el fondo es lo mismo: no nos vamos a entender (y por ende construir) si no nos entendemos !

Ánimo, Carlos

Pilar Conesa dijo...

Muy bien enfocado!
Como dices, se han muchas cosas por asumidas, cuándo la base de un lenguaje común, de entendimiento real de cada concepto, està verde en muchas organizaciones.

Sugiero que en otro post profundices en otro tema que apuntas y que me parece básico para la cohesión, motivación, enfoque, resultados, ...: el plan estrátegico.
Todo y que es indispensable para dirigir el barco, dudas sobre su utilidad, entiendo que por la "cultura" creada a su alrededor, y por la mala comunicación con que se realiza en muchos casos, que también pivota sobre la problemática del lenguaje común.

Felicidades por tus posts, que apuntan reflexiones enriquecedoras de temas básicos para la dinamización de las organizaciones

Odilas dijo...

Impresionada por el nivel de los comentarios. DA miedo seguir escribiendo. Gracias!

JM, sé a lo que te refieres y comparto tu opinión, pero a veces simplificamos y generalizamos ese argumento. La dirección, ya sea por falta de tiempo, de cualificación o de empatía se aleja de la realidad y pierde la capacidad de establecer una conversación “normal”. Hay que trabajar en esa línea, pero no la única. Tengo la sensación de que la mayoría de las veces hay margen para el encuentro si somos capaces de identificar sus puntos de apoyo. Llámame ilusa ☺

Genial Iñaki, me encantan los ejemplos que pones sobre las distintas tribus, es tal cual ☺ y lo del círculo vicioso. Estamos condenados a entendernos, los proyectos cada vez son más transversales, y es necesario poner de acuerdo a gente de muy distinto pelaje. Y no sólo en las organizaciones, también a nivel más general, en la sociedad, en la política. O empezamos a “entendernos” o nos vamos al carajo. Tu comentario es un pequeño post joya. Gracias!

Hola Alberto, interesante matiz lo de la dispersión de intereses. Eso aún complica las cosas mucho más. Gracias por pasarte!

Hola Anna, sí tienes razón, pero el lenguaje cuando es común está construido desde el reconocimiento de las partes, así que no imagino otra forma de hacerlo que no sea participativamente. Lo otro, es otra cosa ☺. Besos.

Hola Carlos! Cuánto tiempo. Me encantan nuestros acuerdos discrepantes ☺. Me alegra saber de ti, a ver si nos vemos.

Hola Pilar, gracias por tu comentario. Acepto encantada tu sugerencia pero lo del plan estratégico aunque tendría que cumplir un objetivo necesario, lo que he visto está tan lejos de ser útil y real, que lo he terminando asociando (como muchos) a papel mojado. Es verdad que todo o buena parte del problema reside en la comunicación en una buena estrategia de gestión del cambio (aunque también suene a palabrería vacía) en hacer “proyectos de verdad”. A veces ocurre y ves como una organización se convierte en un lugar efervescente de conocimiento, acción y compromiso…pero qué difícil es ☺.
Un abrazo

Visi Serrano dijo...

"Cuando sigo un TL, o el rastro de un RT, o siguiendo los feeds de mi netvibes o incluso algún mashup, me molesta la profusión de neologismos. Si queremos avanzar hacia la folkosonomía o la IC, en una sociedad 2.0 basada en el networking, el crowdsourcing y el Long Tail, en favor de una noocracia, deberemos desterrar de nuestros CSS, de nuestros RSS y nuestros ARIs el uso y el abuso de la jerga 2.0"

En: http://don-aire.blogspot.com/2010/06/los-diez-errores-mas-comunes-la-hora-de.html

Simplemente genial!

Odilas dijo...

Gracias Visi. Absolutamente de acuerdo con tu reflexión. Hay muchos ámbitos, de hecho, parapetados por un lenguaje imcomprensible incluso para los "del gremio". ESto sólo nos aísla.
Gracias por pasarte.