Seguimiento de Z-Project

Las reuniones de seguimiento de los proyectos han dejado de tener sentido (tal y como estaban concebidas) desde que existen plataformas colaborativas de documentación y reporting como puede ser un wiki.

Este lunes, tuve la primera de ellas, en el proyecto de Gestión del Conocimiento, en el que trabajo, vamos a llamarlo Z-Project. Desde el inicio hemos abierto un wiki en el que vamos desarrollando reflexiones, investigaciones realizadas en la organización y estatus permanente del avance de las tareas, así que planteé la reunión de seguimiento como un debate sobre algunas ideas de conceptualización, y no tanto como un reporting de gestión.

Algunas de esas coinciden con la reflexión pendiente sobre el libro de Maite Darceles “Guías para la transformación”.

Según Darceles “Resulta imprescindible para abordar la gestión del conocimiento un cambio en el enfoque organizacional, es decir, se da la imposibilidad de llegar a un modelo eficaz en cuanto a conocimiento y su despliegue desde el modelo imperante incuestionado [el tradicional en empesas piramidales, burocratizadas y rígidas]. La información y los datos pueden ser sistematizados, procedimentados, pero no el conocimiento.
Lo relevante va a ser cómo se despliega el conocimiento de las personas en la organización, es decir, cómo aprenden y cómo actúan desde su conocimiento, en un continuo movimiento, interacción y recursividad”

Esta visión condiciona los proyectos de gestión del conocimiento, tradicionalmente enfocados a la gestión de la información, sus repositorios, su estructura, sus flujos…

Conforme pasan los días, este proyecto se acerca más a un proyecto de organización, de cultura, de clima, de gestión del cambio, que a un proyecto de “conocimiento” entendido este como gestión del conocimiento explícito en la empresa.

Algunas claves, compartidas y enriquecidas con las aportaciones de los asistentes a la reunión:

1. Las personas en el centro. Encuentro esto en el libro de Guías “...es obvio que el conocimiento es estrictamente personal. Lo que puede haber fuera de la persona es información; no conocimiento. Libros en las bibliotecas, todo tipo de informaciones en Internet, informes en nuestros archivos, datos estadísticos, publicaciones científicas,… Todo ello es información que, a través del conocimiento de las personas, se pone en valor en múltiples formas”
Así que no tendremos conocimiento si no creamos un clima dónde las personas se sientan libres, autorizadas, respetadas, apasionadas, escuchadas, animadas a aplicar sin miedo sus saberes y sus dudas a contrastarlos con otros y a compartirlos para enriquecerlos. Esto nos lleva al segundo punto

2. Crear Flujos entre personas: El conocimiento surge de las relaciones. En algún momento Maite Darceles hace referencia a la excesiva importancia que damos al documento: “La planificación exige documentar y la división en compartimentos estancos de los departamentos exige que la interacción entre ellos se deba producir con soporte documental”. Pero esa situación no favorece la estructura relacional que fomenta el conocimiento. Más bien al contrario. Así que tenemos que hacer una transición progresiva de un sistema basado en transacciones documentales, a espacios que fomenten la relación de personas que comparten ideas y experiencias.

3. La búsqueda de la información es más relevante que su organización. Esta idea es casi un alivio porque me resulta abrumador y titánico ponernos a mapear la organización, definir procedimientos que canalicen la información, crear grandes repositorios de conocimientos, organizar equipos alrededor de ellos... Quizás es más óptimo y lógico dejar que cada departamento siga organizando la información como quiera y dónde quiera, pero indexándola de forma que sea fácilmente accesible por cualquiera. Alguien ha visto un GoogleCorporativo alguna vez?

4. El mantra CREA, MEZCLA, COMPARTE, tantas veces propuesto por estas tierras, y tan bien recogido por los compañeros de Compartim, debe extenderse por toda la organización. Es la única manera de que ese MetaBuscador adquiera relevancia gracias a la humanización necesaria para convertir la información en conocimiento.

5. Hay que identificar las Áreas de conocimiento o los Dominios y organizar algo alrededor de ellos porque son las competencias core de la organización, aquellas que hay que garantizar que se alimentan, desarrollan y se transfieren correctamente. Pero aquí nos encontramos con un problema. Alguien dijo una frase brillante en la reunión cuando mostré mis dudas: “El conocimiento se genera de una forma distinta a como se consume”. Así que los dominios, deberían diseñarse en función de ¿Qué preguntas se hacen las personas? y cómo se las hacen. Y no tanto en la especialización funcional y vertical de los expertos que las producen

6. El proyecto (cualquiera) no puede vivir al margen de la cuenta de resultados. Ni en sus costes ni en sus beneficios. Parte del estudio es recuperar la historia de experiencias previas, y como en tantos otros sitios, ocurre que iniciativas brillantes fallan porque no disponían de los recursos necesarios o porque no pudieron demostrar su impacto en beneficios.

7. Abrirse al exterior. “Primero generamos productos y luego los vendemos” decía alguien en la sala, “Deberíamos hacer como la consultoria”, personificaba en mi su reflexión, “construyen el producto con nosotros, el cliente”. Estuve a punto de derivar el debate hacia la industrialización despiadada de algunos tipos de consultorias, pero obviamente, no era ni el momento ni el lugar.

8. Ojo al conocimiento básico. A veces hacemos grandilocuentes propuestas sobre innovación y generación de nuevo conocimiento, pero perdemos de vista aquel básico, que se sabía y que se pierde. El que sabían los mayores y ya nadie lo enseña ni lo aprende. Había preocupación por la pérdida de calidad de competencias en las nuevas generaciones. Quizás no hay que olvidarse de los maestros y los aprendices, por mucha innovación y tecnología que tengamos a nuestra disposición para conocer.

9. Todo esto necesita una nueva concepción del liderazgo. De nuevo Darceles “..el poder ejercido como control lleva en numerosas ocasiones al poder por el poder, es decir, al poder destructivo en forma de bloqueo de iniciativas, bloqueo de todo lo emergente. Ello conduce a organizaciones absolutamente rígidas y oscurantistas, porque no permiten la alegría de la comunicación, de la iniciativa, de la creación”. Es necesario un liderazgo basado en la vocación de servicio a los equipos. Maite referencia a Lorenzo Mendieta “Una actitud de servicio da muchísima autoridad, muchísima más que el poder impuesto”.

10. Y por no tener 9 sin 10, y porque no pude resistir hacer el apunte final a pesar de lo arriesgado: Las personas deben divertirse con lo que hacen. Si no hay satisfacción personal en el trabajo que realizamos, estamos condenados a la mediocridad y a la tristeza.


Demasiado largo, perdón por el rollo, pero espero que os sirva para trances similares y si tenéis ideas o correcciones que puedan servirme (nos) serán bienvenidas.